Ürün Yönetimine Giriş (Product Management 101)

Ürün, Hizmet ve Proje

Ürün (Product)

Ürün, fiziksel bir nesne veya somut bir şey olabilir. Temelde ürün, bir müşterinin ihtiyacını karşılamak için bir pazara sunulabilecek herhangi bir şeydir.

Hizmet (Service)

Hizmet, somut bir nesne olmayan bir işlemdir. Hizmetler, insanların ihtiyaçlarını karşılamak, problemlerini çözmek veya eğlendirmek amacıyla sunulan faaliyetlerdir.

Örnek olarak, restoran hizmeti, danışmanlık hizmeti, eğitim hizmeti veya temizlik hizmeti hizmet kategorisine girer. Hizmet odaklı işletmeler, bu tür hizmetleri sunar ve pazarlar.

Ürün ve Hizmet Farkı

Ürün: Fiziksel bir nesne veya malzemedir. Dokunabilir, taşınabilir ve özelliklerle değer kazanır.

Hizmet: Somut bir şey olmayan bir deneyim veya işlemdir. Müşteri ihtiyaçlarına göre özelleştirilebilir ve deneyim odaklıdır.

Ana fark, ürünlerin fiziksel varlıklar olması ve hizmetlerin deneyimlere dayanmasıdır.

Proje (Project)

Proje, bir probleme çözüm bulma ya da beliren bir fırsatı değerlendirmeye yönelik, bir ekibin, başlangıcı ve bitişi belirli bir süre ve sınırlı bir finansman dahilinde, birtakım kaynaklar kullanarak, tanımlanmış bir kapsama uygun amaç ve hedefler doğrultusunda özgün bir planı başlatma, yürütme, kontrol etme ve sonuca bağlama sürecidir.

Ürün ve Proje Farkı

Ürün, tüketici veya kullanıcı ihtiyaçlarını doğrudan karşılayan ve genellikle ticari bir değere sahip olan fiziksel veya dijital nesneleri ifade eder. Örneğin, bir telefon, bir televizyon veya bir otomobil ürün örnekleridir. Proje ise belirli bir hedefi veya amacı gerçekleştirmek için belirli bir süre zarfında planlanan ve yönetilen bir çaba veya girişimidir. Örneğin, bir inşaat projesi, bir yazılım geliştirme projesi veya bir çevre koruma projesi projeye örnek teşkil eder. Ürünler son kullanıcılar için tasarlanmış nihai ürünlerdir, ancak projeler, ürünlerin geliştirilmesi veya iş süreçlerinin iyileştirilmesi gibi farklı amaçlar için kullanılır ve sonunda bir ürün veya sonuç üretebilirler.

Ürün Yönetimi (Product Management)

Ürün Yöneticisi (Product Manager — PM)

Ürün Yöneticisi, bir ürünün başarısını sağlamaktan sorumlu olan kişidir. Görevi, kullanıcı gereksinimlerini anlamak, ürünün vizyonunu belirlemek, özellikleri belirlemek ve geliştirme ekibiyle işbirliği yaparak bu özellikleri hayata geçirmektir. Ayrıca pazar araştırması yapar, rekabeti takip eder ve ürünün piyasada başarılı olması için stratejiler geliştirir. Ürün Yöneticisi her zaman tüm üründen sorumlu olmayabilir. Ürünün bazı özelliklerinden sorumlu olabilir. Bir geliştirme takımı ürünün spesifik bir özelliğini geliştirmek için bile atanabilir. Örneğin, Facebook’un Akış’ında birden fazla Ürün Yöneticisi, farklı özelliklerde çalışabilir.

Ürün Sahibi (Product Owner — PO)

Ürün Sahibi, bir ürünün geliştirilme sürecindeki önemli bir rolü üstlenen kişidir. Genelikle Scrum gibi Çevik (Agile) metodolojileri ile yönetilen ekiplerde üstlenilen bir roldür. Görevi, ürünün geliştirilme sürecini yönlendirmek, yapılacakları önceliklendirmek ve ekibin hedeflere odaklanmasını sağlamaktır. Ayrıca, müşteri gereksinimlerini anlamak, ürün vizyonunu belirlemek ve gelişmeleri izlemek gibi görevleri üstlenir.

Ürün Yöneticisi (PM) ve Ürün Sahibi (PO) Pozisyonlarının Farkları Nelerdir?

• Ürün Yöneticisi, ürünün genel stratejisini belirleme ve pazarlama gibi daha geniş bir perspektiften sorumludur. Ürün Sahibi ise daha çok geliştirme ekibiyle yakın çalışarak ürünün günlük yönetimini yapar.
• Ürün Yöneticisi, pazar analizi ve stratejik yönlendirme gibi daha yüksek seviye görevlere odaklanırken, Ürün Sahibi daha çok günlük işlerin organizasyonunu ve önceliklendirmesini yapar.
• Ürün Yöneticisi, tüm paydaşlarla iletişim halinde çalışırken, Ürün Sahibi özellikle geliştirme ekibiyle yakın bir ilişki içindedir ve bu ekip ile işbirliği yapar.
• Ürün Yöneticisi, genellikle ürünün uzun vadeli stratejilerini belirlerken, Ürün Sahibi daha çok kısa vadeli işleri yönlendirir.

3 PM Türü

Ürün Yöneticisi pozisyonunda şirketten şirkete ve üründen ürüne sorumluluklar değişiklik gösterebilir. Product Manager’ların paydaşlarla (Yatırımcılar, kullanıcılar, yöneticiler vs.) olan ilişkilerine göre 3 türü bulunmaktadır.

1. İç Ürün Yöneticisi (Internal PM): Şirket içinde kullanım için ürünler oluştururlar.
2. İşletmeden İşletmeye Ürün Yöneticisi (B2B PM): Diğer şirketlerin müşterilerine yönelik ürünler sunar ve şirketin satış ekibiyle işbirliği yapar.
3. İşletmeden Tüketiciye Ürün Yöneticisi (B2C PM): Bu en yaygın PM türüdür ve genel tüketiciler için ürünlere odaklanır. Vizyon ve yaratıcılık gerektirir, ürünü geliştirmek için kullanıcı verilerini toplar.

Proje Yöneticisi (Project Manager)

Proje Yöneticisi, bir proje sürecinin yönetiminden sorumlu olan kişidir. Genellikle proje yönetimi metodolojileri, kaynak tahsisi, zaman çizelgeleri ve bütçe gibi faktörleri dengelemek için görevlendirilir. Proje Yöneticisi, projenin başarılı bir şekilde tamamlanmasını sağlamak için ekibi yönlendirir, riskleri yönetir, iletişimi kolaylaştırır ve süreci izler. Aynı zamanda projenin hedeflerini, kapsamını ve takvimini belirlemek gibi stratejik kararlar alır. Proje Yöneticisi, hem teknik bilgiye sahip olmalı hem de liderlik ve iletişim becerileriyle donatılmış olmalıdır.

Ürün Yöneticisi ve Proje Yöneticisi Farkları

Ürün yöneticileri ürünün başarısından sorumludur. Başarı, KPI veya metriklerle tanımlanır. KPI (Anahtar Performans Göstergesi), organizasyonun belirli hedeflerini ölçmek ve izlemek için kullanılan özelleştirilmiş metriklerdir; örneğin, bir e-ticaret şirketinin “Aylık Satış Geliri” KPI’si.

Metrik, organizasyonun performansını ölçmek için kullanılan herhangi bir sayısal ölçüdür ve genellikle daha spesifik bir hedefe bağlanmaz; örneğin, bir web sitesinin “Aylık Ziyaretçi Sayısı” metriği. Fark: KPI, organizasyonun ana hedeflerini ölçmek ve izlemek için özelleştirilmiş ve stratejik olarak önemli metriklerdir, metrik ise daha genel bir ölçüm aracıdır ve belirli bir stratejik hedefe bağlı olmayabilir. Her KPI metriktir ama her metrik KPI değildir.

Proje yöneticileri bir hedefi değil, bir projeyi gerçekleştirmekten sorumludur. Bir projenin genellikle kısıtlama olarak bir zaman çizelgesi ve bütçesi vardır. Bir ÜRÜN yöneticisi olarak, ürünün yürütülmesini yönetebilmek için PROJE yönetimi becerisine sahip olmanız gerekir.

Ürün Geliştirme Süreci

Ürün geliştirme, farklı aşamaları içeren dinamik bir süreçtir; kavramsallaştırmadan pazar olgunluğuna kadar her aşaması kendi özgün zorlukları ve hedefleri olan bir yolculuğu kapsar.

Ürün Geliştirme Süreci

1. Kavramsallaştırma (Conceive): İlk aşamada, kullanıcı problemleri toplanır ve toplanan verilere dayalı çözüm önerileri üretmek için beyin fırtınası yapılır.
2. Planlama (Plan): Fikirler üzerinde pazar araştırması yapılır ve ürün için bir yol haritası oluşturulur.
3. Geliştirme (Develop): Zaman çizelgeleri ve ürün özellikleri tanımlanır. Bu aşamada gereksinimler, kullanıcı hikayeleri, teknik özellikler ve tahminler belirlenir.
4. İterasyon (Iterate): Şirket Minimum Uygulanabilir Ürün’ü (MVP) tamamlar ve beklentilere karşı sürekli test eder.
5. Lansman (Launch): Ürünün piyasaya sürülmesi için diğer şirket departmanlarıyla, örneğin pazarlama, hukuk, halkla ilişkiler ve satış ile işbirliği önemlidir. Şirket ürünü piyasaya sürer ve aldığı tepkileri gözlemler.
6. Kararlı Dönem (Steady State): Metrikler toplanır ve optimize edilir, satışlar devam eder.
7. Sürdürme veya Sonlandırma (Maintain or Kill): Veriler analiz edilir ve rekabetçilik ve yatırım getirisi gibi faktörler değerlendirilir. Alınan kararlara göre ürün ya sonlandırılır ya da sürdürülür. Ürün karlı olsa bile, şirketin vizyonuyla uyumlu olmayabilir. Şirket ürünü sonlandırmaya karar verirse, ürünün yaşam döngüsünün sonuna doğru kademeli bir geçiş içeren “gün batımı” (sun-setting) olarak adlandırılan bir süreç yaşar.

Ürün Geliştirme Süreci: iPhone (Apple)

1. Kavramsallaştırma (Conceive): Apple, kullanıcıların taşınabilir bir cihazda telefon, müzik çalar ve internet tarayıcısı ihtiyaçlarını birleştiren bir cihaz oluşturma fikrini geliştirir.
2. Planlama (Plan): Şirket, pazar ve tüketici taleplerini inceleyerek iPhone’un piyasa potansiyelini belirler ve bir yol haritası oluşturur.
3. Geliştirme (Develop): iPhone’un tasarımı ve özellikleri belirlenir, mühendislik çalışmaları yapılır ve ürünün üretimine başlanır.
4. İterasyon (Iterate): İlk iPhone prototipleri geliştirilir ve test edilir. Geri bildirimlerle birlikte ürün iyileştirilir.
5. Lansman (Launch): İlk iPhone, 2007 yılında tanıtılarak piyasaya sürülür. Apple, pazarlama, halkla ilişkiler ve satış departmanlarıyla işbirliği yaparak büyük bir lansman gerçekleştirir.
6. Kararlı Dönem (Steady State): iPhone, sürekli güncellemelerle ve yeni modellerle geliştirilir. Satışlar istikrarlı bir şekilde devam eder.
7. Sürdürme veya Sonlandırma (Maintain or Kill): Apple, iPhone’u sürekli olarak geliştirir ve müşteri geri bildirimlerine dayalı olarak iyileştirmeler yapar. Ürün, şirketin ana vizyonu ve karlılığına uyduğu için sürdürülür.

Ürün Yaşam Döngüsü Aşamaları

Her ürün fikirden doğar ve fikirden yola çıkılarak geliştirilir ardından pazara sunulur. Bu ürünler pazara uyum sağlayamaz veya popülerliğini yitirirse yavaş yavaş yaşamının sonuna gelir. Her ürün bu döngünün adımlarını yaşar. Bu adımlar şöyle özetlenir:

1. Tanıtım (Introduction): Şirket, henüz doğrudan rekabetçi olmayan bir pazarda yeni ürünü tanıtır.
2. Büyüme (Growth): Ürün piyasada kabul görür ve satışlar artmaya başlar. Şirket ürünü iyileştirmeye başlar. Rekabetçi olabilen rakipler olabilir, ancak sınırlıdır.
3. Olgunluk (Maturity): Satışlar en yüksek seviyeye ulaşır ve ürün artan rekabetle karşı karşıya kalır. Bu rekabeti yönetmek şirket için zorlayıcı olabilir.
4. Düşüş (Decline): Şirket doygunluk noktasına ulaşır ve satışlar azalmaya başlar. Ürün piyasadan kademeli olarak çıkarılır. Eğer şirket rekabeti etkili bir şekilde yönetmemiş ve piyasaya uyum sağlamamışsa, kullanıcılar ürünü eskimiş olarak algılayabilirler.

iPhone Ürün Yaşam Döngüsü:

1. Tanıtım (Introduction): İlk iPhone, 2007 yılında piyasada benzersiz bir ürün olarak tanıtıldı. Dokunmatik ekran, internet erişimi ve uygulama mağazası gibi özellikleriyle dikkat çekti ve rakiplerinden farklıydı.
2. Büyüme (Growth): İlk iPhone’un ardından gelen modellerle birlikte iPhone pazarı hızla büyüdü. Yeni özellikler, daha iyi kameralar, daha hızlı işlemciler ve genişleyen uygulama ekosistemi, müşteri tabanının sürekli büyümesini sağladı. Aynı zamanda uluslararası pazarlara da genişledi.
3. Olgunluk (Maturity): iPhone, satışlarda zirveye ulaştı ve olgunluk dönemine girdi. Artık pazarda ciddi rekabet vardı, çünkü diğer akıllı telefon üreticileri de benzer özelliklere sahip cihazlar sunuyordu. Bu dönemde, müşteri sadakati ve marka değeri önemli bir rol oynadı.
4. Düşüş (Decline): Zamanla yeni iPhone modelleri tanıtıldı, ancak satışlar artık büyüme dönemindeki kadar hızlı değildi. Özellikle eski modeller, yeni çıkışlarla birlikte düşüş yaşadı. Ancak Apple, düşüş döneminde bile ürünlerini sürekli geliştirmeye devam etti ve pazar taleplerine hızla uyum sağladı. Ayrıca, hizmetlere odaklanarak gelir kaynaklarını çeşitlendirdi.

Ürün Geliştirme Hiyerarşisi

Ürün geliştirme hiyerarşisi, bir ürünün hayata geçirilmesi ve geliştirilmesi sürecini adım adım yönlendiren bir yapıdır. Bu hiyerarşi, en genel hedeflerden başlayarak en ayrıntılı görevlere kadar uzanır. İşte bu hiyerarşinin temel yapı taşları:

1. Hedefler (Goals): İlk adım, ürününüzün neyi başarmayı amaçladığını net bir şekilde tanımlamaktır. Hedefler, uzun vadeli veya kısa vadeli olabilir. Örnek olarak, “Önümüzdeki yıl kullanıcı tabanını %10 artırmak” gibi bir hedef belirleyebilirsiniz.
2. Girişimler (Initiatives): Hedeflere ulaşmanıza yardımcı olacak yüksek düzeyde çabaları ifade eder. Örneğin, “Uygulamamızı 3 farklı dile çevirmek” gibi bir girişimi belirlemek, hedefinize ulaşmanızı sağlayacak bir stratejiyi temsil edebilir.
3. Sürümler (Releases): Sürümler, kullanıcılara sunulan yeni bir deneyimi ifade eder. Özellikle bu aşamada ürününüzü güncellemeleri veya yeni özellikler eklemeyi düşünüyorsanız bu aşama çok önemlidir. Örneğin, uygulamanızı 3 yeni dil ile güncellemek gibi.
4. Özellikler (Features): Özellikler, sürümlerde sunulan bir veya daha fazla kabiliyetlerdir. Kullanıcılara sunulan özellikleri düşünün, örneğin uygulamanın dilini değiştirmek gibi.
5. Epikler (Epics): Epikler, genellikle 1 haftada tamamlanamayan veya bir veya daha fazla sprint süresi gerektiren büyük görevlerdir.
6. Kullanıcı Hikayeleri / Görevler (User stories / Tasks): Kullanıcıya değer sunan bitmesi gereken işler listesi. Kullanıcı hikayeleri, “Bir kullanıcı olarak, X eylemini gerçekleştirmek istiyorum ki Y’yi yapabileyim” şeklinde formatlanabilir. Örneğin, “Bir kullanıcı olarak uygulamada paylaşma butonu istiyorum ki arkadaşımla gönderi paylaşabileyim.
7. Alt Görevler (Subtasks): Alt görevler, bir kullanıcı hikayesini veya daha yüksek düzeyli bir görevi tamamlamak için yapılması gereken detaylı ve teknik işlerdir. Bu görevler genellikle daha büyük görevleri tamamlamak için adım adım atılması gereken adımları içerir.

Metodolojiler

Metodoloji, bir araştırma veya çalışma sürecini planlama, yönlendirme ve düzenleme yöntemlerinin sistematik bir şekilde incelendiği ve uygulandığı bir disiplindir.

Yalın (Lean) Ürün Geliştirme

Lean ürün geliştirme, ürün geliştirme sürecini daha etkili hale getirmeyi amaçlayan bir felsefedir. Bu yaklaşım, başlangıçta sadece gerekli olan unsurları kullanarak kaynakların verimli bir şekilde kullanılmasını hedefler. Ürünün yapım sürecinde, ürünün temel işlevselliğini sağlayan bileşenler gibi sadece gereken unsurlar kullanılır. Yalın, düşünce israfını azaltır ve temel unsurlara odaklanır.

Örnek: Yemek Teslimat Uygulaması

Geleneksel bir yaklaşım, sürücüleri işe almayı, bir işletme telefon numarası satın almayı ve uygulamayı geliştirmeyi içerebilir. Yalın (Lean) yaklaşımı ise başlangıçta tüm bu işleri kendiniz yaparak, kaynakları minimum seviyede kullanarak ne kadar ilerleyebileceğinizi test etmeyi amaçlar.

Bu yaklaşım, gereksiz karmaşıklığı önler ve ürünün temel işlevselliğini en kısa sürede kullanıma sunmayı hedefler. Bu sayede kullanıcı geri bildirimlerine daha hızlı yanıt verilebilir ve ürün sürekli olarak geliştirilebilir.

Çevik (Agile) Ürün Geliştirme

Agile ürün geliştirme, yazılım ekipleri için Lean felsefesini uygulamanın bir yoludur ve özellikle yazılım geliştirme alanına odaklanır. Agile çerçeve, ürün geliştirme sürecini daha esnek ve etkili hale getirmeyi amaçlar. Bu yaklaşım, işleri küçük parçalara böler ve kaynakları en iyi şekilde kullanmayı hedefler.

Örnek: Ürünün Önemli Özelliklerini Araştırmak

Geleneksel bir yaklaşım, tüm ürün özelliklerini geliştirmeyi içerebilirken, Agile yaklaşımı sadece en önemli 2–5 özelliği önceliklendirir ve bu özellikleri ayrıntılı bir şekilde araştırmayı amaçlar. Bu, kaynakların verimli bir şekilde kullanılmasını ve ürünün öncelikli ihtiyaçlara odaklanmasını sağlar.

Çevik (Agile) Metodolojiler

Agile metodolojiler, yazılım geliştirme ve proje yönetiminde kullanılan esnek ve iteratif yaklaşımları ifade eder. Bu metodolojiler, hızlı değişen gereksinimlere yanıt verme, müşteri geri bildirimini değerlendirme ve sürekli olarak geliştirmeye odaklanır.

1. Scrum: Scrum, iteratif (tekrarlanan) ve öncelikli işleri vurgulayan bir Agile metodolojidir. Proje ekibi, belirli sürelerde (sprint) çalışır ve her sprint sonunda bir işlevsel ürün parçası elde etmeyi amaçlar. Günlük stand-up toplantıları ve retrospektifler gibi sürekli iletişim ve değerlendirme araçları kullanır.
2. Kanban: Kanban, işin sürekli olarak akışını takip eden bir görsel yönetim sistemidir. İş görevleri kartlarla temsil edilir ve “yapılacak,” “devam eden,” ve “tamamlandı” gibi sütunlar arasında taşınarak işin ilerlemesi görsel olarak izlenir. Kanban, ekip üyelerine iş yükünü dengeli bir şekilde yönetme esnekliği sağlar.

Scrum Ürün Geliştirme

Scrum, değer üretmek amacıyla karmaşık problemlere çözüm sağlamak için kullanılan basit bir çerçevedir. Bu yöntem, insanların, takımların ve organizasyonların etkili bir şekilde işbirliği yapmasını sağlar ve sürekli gelişimi teşvik eder. Scrum’ın ana hatları şu şekildedir:

Scrum Takımı

Scrum Team, Scrum’ın en temel birimidir ve aşağıdaki özelliklere sahiptir:

• Scrum Team, Scrum Master, Ürün Sahibi (Product Owner) ve Geliştiricilerden (Developers) oluşur ve hiyerarşi veya alt takımlar içermez.
• Çapraz fonksiyonel bir yapıya sahiptir, yani her üye farklı becerilere sahiptir ve her Sprint boyunca birlikte çalışırlar.
• Kendi kendilerini yönetirler ve işlerini nasıl yapacaklarına kendileri karar verirler.
• Genellikle 10 veya daha az kişiden oluşur, çünkü daha küçük takımların daha iyi iletişim kurduğu ve daha üretken olduğu görülür.
• Scrum Team, paydaşlarla iş birliği yapar, ürünün bakımını yapar, deneyler ve geliştirmeler gerçekleştirir, araştırma yapar ve diğer ürünle ilgili faaliyetlerde bulunur.

Scrum Team Rolleri

Geliştiriciler (Developers)

Geliştiriciler, Sprint boyunca ürünün geliştirilmesinden sorumludur. Bu rolün sorumlulukları şunları içerir:

• Sprint Backlog oluşturmak, yani Sprint içinde bitirilmesi gereken işleri içeren bir liste yapmak.
• Kaliteyi sağlamak ve Bitti Tanımı’na (Definition of Done) uygun çalışmak.
• Her gün Sprint Hedefi doğrultusunda planları güncellemek.
• Birbirlerini birer profesyoneller olarak sorumlu tutmak.

Ürün Sahibi (Product Owner)

Product Owner, Scrum Team’in çalışmalarının sonucunda elde edilen ürünün değerini en üst düzeye çıkarmaktan sorumludur. Görevleri şunları içerir:

• Ürün Hedefi’ni belirlemek ve açıkça iletmek.
• Product Backlog’u oluşturmak ve düzenlemek. Product backlog, bir ürünün veya projenin tüm gereksinimlerini ve özelliklerini içeren geniş bir listedir. Sprint backlog ile farkı ise Sprint backlog, bir sprint boyunca tamamlanması gereken öncelikli işleri içeren daha dar ve özgün bir çalışma listesidir.
• Product Backlog maddelerini sıralamak ve önceliklendirmek.
• Product Backlog’un şeffaf ve anlaşılır olmasını sağlamak.

Scrum Master

Scrum Master, Scrum çerçevesinin benimsenmesi ve uygulanmasından sorumlu bir kişidir. Sorumlulukları şunları içerir:

• Scrum’ın teorisini ve uygulamalarını ekip üyelerine ve organizasyona öğretmek.
• Scrum Team’in etkinliğini artırmak ve Scrum prensiplerine uygunluğunu sağlamak.
• Engelleri kaldırmak ve Scrum etkinliklerini yönlendirmek.
• Scrum Team ve organizasyon içinde rehberlik etmek.

Scrum, değer odaklı bir şekilde ürün geliştirme süreçlerini yönetmek için güçlü bir çerçevedir ve birçok organizasyon tarafından başarıyla benimsenmiştir. Ancak, her organizasyonun ihtiyaçları farklıdır ve Scrum’ı özelleştirmek gerekebilir. Scrum’ın ana prensiplerini anlayarak ve esnek bir şekilde uygulayarak, organizasyonlar ürünlerini daha etkili bir şekilde geliştirebilirler.

Scrum Etkinlikleri

Sprint, diğer tüm etkinlikleri içinde barındıran bir etkinliktir. Scrum’daki her etkinlik Scrum eserleri üzerinde gözlem ve adaptasyon yapmak için resmî birer fırsattır. Bu etkinlikler, gerekli olan şeffaflığı mümkün kılmak için özel olarak tasarlanmıştır. Bu etkinliklerin herhangi birini bile işletmede başarısız olmak, gözlem ve adaptasyon için fırsatların kaybedilmesine neden olur. Scrum’da kullanılan etkinlikler, düzenlilik sağlamak ve Scrum’da tanımlı olmayan toplantı ihtiyacını asgari seviyeye düşürmek için kullanılır. İdealde, tüm etkinlikler karmaşıklığı azaltmak için hep aynı yer ve zamanda düzenlenir.

Sprint

Sprintler, fikirlerin somut değere dönüştürüldüğü Scrum’ın temel bileşenlerindendir. Her Sprint, sabit bir süre içinde gerçekleşir ve Sprint Backlog’taki işlerin tamamlanmasını hedefler.

Sprintler, Sprint Planlama, Günlük Scrum toplantıları, Sprint İncelemesi ve Sprint Retrospektifi** gibi önemli faaliyetleri içerir ve tüm bu çalışmalar, Ürün Hedefine ulaşmak için Sprintler içinde organize edilir. Bu şekilde, Sprintler, ürünün sürekli gelişimini sağlamak ve Scrum Team’in hedeflerine ilerlemesine yardımcı olmak için önemli bir araç olarak işlev görür.

Sprint Planning

Sprint’in başlangıcında gerçekleşen bir toplantıdır. Scrum Team, bu toplantıda o Sprint içinde yapılacak işleri planlar.

Sprint Planning şu konuları adresler:

• Birinci Konu: Bu Sprint Neden Değerlidir? Product Owner, ürünün değeri ve kullanılabilirliğinin bu Sprint’te nasıl artırılabileceğine ilişkin önerilerini sunar. Devamında tüm Scrum Team iş birliği içerisinde bu Sprint’in paydaşlar için neden değerli olduğunu ifade eden bir Sprint Hedefi oluştururlar. Sprint Hedefi, Sprint Planlama bitmeden önce kesinleşmelidir.
• İkinci Konu: Bu Sprint’te ne tamamlanabilir? Developers, Product Owner ile görüşerek Product Backlog’dan bu Sprint’e dahil edebilecekleri maddeleri seçer. Scrum Team, bu sırada anlaşılırlığı ve netliği artırmak için bu maddelerde iyileştirmeler yapabilir (refinement). Bir Sprint’te ne kadar iş tamamlanabileceğini belirlemek zorlayıcı olabilir. Fakat Developers, geçmiş performansı, mevcut kapasitesi ve Bitti Tanımı hakkında daha fazla bilgiye sahip oldukça Sprint tahminlemeleri konusunda daha emin hale gelecektir.
• Üçüncü Konu: Seçilen iş nasıl yapılacak? Bitti Tanımı’na uygun bir Increment yaratabilmek için, Developers seçilen her bir Product Backlog maddesi için yapılması gereken işi planlar. Bunu yaparken Product Backlog maddeleri çoğu zaman bir gün veya daha kısa sürecek parçalara bölünür. Bunun nasıl yapılacağı yalnız Developers’ın takdirine kalmıştır. Hiç kimse, Developers’a Product Backlog’u değer yaratacak Incrementler’e nasıl dönüştüreceğini söyleyemez.
• Sprint Hedefi, Sprint’e seçilen Product Backlog maddeleri ve bu maddeleri teslim etme planı hep birlikte Sprint Backlog olarak anılır.
• Increment, Her Sprint sonunda elde edilen işlerin toplamıdır. Ürünün her seferinde daha kullanılabilir hale gelmesini sağlar. Yani, her Sprint boyunca eklenen yeni özellikler, düzeltilen hatalar veya geliştirilen işler, ürünün bir önceki sürümüne eklenir. Böylece her Sprint sonunda ürün daha kullanılabilir hale gelir.
• Bitti Tanımı (Definition of Done) ise Increment’in belirli kalite gereksinimlerini karşıladığını tanımlar. Bitti Tanımı, her Sprint’te sağlanmalıdır. Bitti Tanımı, herkes için açık ve paylaşılan bir anlayış sağlayarak şeffaflık yaratır. Eğer bir Product Backlog maddesi Bitti Tanımı’nı karşılamıyorsa, kullanıma alınamaz ve Sprint Review’da sunulamaz; bunun yerine ileriye dönük olarak Product Backlog’a geri döner. Eğer bir organizasyonun standartları Bitti Tanımı’nı içeriyorsa, tüm Scrum Team’leri bu standartlara uymak zorundadır. Standartlar yoksa, Scrum Team uygun bir Bitti Tanımı oluşturmalıdır. Ayrıca, geliştiricilerin Bitti Tanımı’na uymaları gereklidir. Birden fazla Scrum Team aynı ürün üzerinde çalışıyorsa, bu ekipler karşılıklı olarak aynı Bitti Tanımı’nı tanımlamalı ve bu tanımlamalara uymalıdır.

Daily Scrum

Her gün düzenlenen kısa bir toplantıdır ve tüm Scrum Team üyeleri güncel durumlarını paylaşır ve Sprint Hedefine doğru ilerlemeyi gözden geçirir.

Daily Scrum’lar iletişimi geliştirir, engelleri saptar, hızlı karar almayı geliştirir ve sonuç olarak başka toplantılara olan ihtiyacı ortadan kaldırır.

Sprint Review

Sprint sonunda gerçekleşen bir toplantıdır. Scrum Team, Sprint boyunca tamamlanan işleri paydaşlara sunar ve geri bildirim alır.

Sprint Retrospective

Sprint Review’un hemen ardından yapılan bir toplantıdır. Scrum Team, Sprint sürecini gözden geçirir ve iyileştirme fırsatları üzerine konuşur. Scrum Team bu Sprint’te nelerin iyi gittiğini, ne tip problemlerle karşılaştıklarını ve bu problemleri nasıl çözdüklerini (ya da çözemediklerini) tartışır. Sprint, Sprint Retrospective ile birlikte sona erer.

Scrum Eserleri

Scrum’ın eserleri, yapılan işi veya üretilen değeri temsil eder. Her bir eser, ilerlemeyi ölçmek, şeffaflığı ve odaklanmayı artırdığından emin olmak için birer taahhüt içerir:

• Product Backlog için bu, Ürün Hedefi’dir.
• Sprint Backlog için bu, Sprint Hedefi’dir.
• Increment için bu, Bitti Tanımı’dır.

Ana Scrum eserleri şunlardır:

Product Backlog

Ürünün geliştirilmesi için ihtiyaç duyulan özelliklerin ve işlerin listesi olan Product Backlog, ürün sahibi tarafından yönetilir.

Ürün Hedefi

Ürün Hedefi, Scrum Team’in ulaşmayı planladığı, ürünün gelecekteki bir durumunu tanımlayan hedef olarak Scrum Team’e hizmet eder. Ürün Hedefi, Product Backlog içerisinde yer alır. Product Backlog’un geri kalanı, Ürün Hedefi’ni yerine getirmek için gerekli “ne” yapılacağını tanımlamak için ihtiyaç oldukça şekillenir.

Sprint Backlog

Sprint Backlog, Sprint Hedefi (neden), Sprint için seçilen Product Backlog maddeleri (ne) ve Increment’i ortaya çıkarabilmek için eyleme geçirilebilir bir plandan (nasıl) oluşur.

Sprint Hedefi

Sprint Hedefi, Sprint için tek hedeftir. Sprint Hedefi, Developers’ın bir taahhüdü olmasına rağmen, bunu başarmak için gereken iş açısından esneklik sağlar. Sprint Hedefi, ayrıca kaynaşma ve odaklanma yaratarak, Scrum Team’i ayrı inisiyatifler yerine birlikte çalışmaya teşvik eder.

Sprint Hedefi, Sprint Planning etkinliği sırasında yaratılır ve ardından Sprint Backlog’a eklenir. Developers Sprint sırasında çalışırken, Sprint Hedefi’ni akıllarında tutarlar. İşler beklenenden farklı çıkarsa, Sprint Hedefi’ni etkilemeden Sprint Backlog’un kapsamını müzakere etmek için Product Owner ile iş birliği yaparlar.

Kanban

Yapılacak çok görev olduğunda hepsini akılda tutmanın, aynı başlığın altına yazmanın verdiği karmaşıklık çalışma veriminizi kaçınılmaz şekilde bozar. Kanban, işleri daha çok göreselleştirip ürünün veya projenin o anki geliştirme durumunu görsel olarak görebileceğiniz, kafa karışıklığını azaltan bir çevik metodolojidir. Kanban, görsel bir tahta veya pano temellidir. Taiichi Ohno (Japon endüstri mühendisi, Toyota Üretim Sistemi ve Yalın Üretim’in mucidi) tarafından geliştirilen Kanban, iş akışınızı görsel olarak temsil ederek görevlerin izlenmesini ve optimize edilmesini sağlar.

Kanban tahtası, işleri “yapılacak”, “devam eden” ve*”tamamlandı”* sütunlarına taşıyabileceğiniz kartlarla dolu sütunlara sahip bir tahtadır. Her sütundaki kaç iş olabileceğini siz veya takımınız belirler. Kanban, sprintler kullanmaz, sadece ürün backlog’unu kullanır. Kanban belirli toplantı türlerini belirlemez. Kanban daha rahat bir yapıya sahiptir, ancak işlerin ne kadar süreceğini tahmin etmeyi zorlaştırır.

Kanban Kısaca;

• Sınırlı İş İlerlemesi (WIP — Work in Progress). Kanban sisteminde WIP sınırını koyma nedeni, ilerlemeyen bir sıraya daha fazla öğe eklenirse, bütün sistemi durma riski taşıyabilir.
• Kuyruk sistemi, mevcut bir iş parçasının teslim edilmediği sürece hiçbir şey daha ileri gitmez.
• Kanban, yeni bir göreve başlanmanın müsait olduğunu gösteren görsel bir sinyal üretir. Kanban tahtasındaki biten işlerin çoğunluğu, yapılacak işlerin azalmasının görülmesi gibi.
• Kanban’ın prensibi, değer akışını haritalayarak ve bu süreçte her aşama için WIP sınırlarını kabul ederek değişiklikleri tanıtmaktır.
• Kanban’daki ana odak, sorunları çözmek, öğeyi açarak ve akışı yeniden sağlayarak israfı ortadan kaldırmaktır.

Waterfall Metodolojisi:

Waterfall (şelale) metodolojisi, proje yönetimi için geleneksel bir yaklaşımı temsil eder. Bu metodoloji, bir sonraki aşamaya geçmeden önce bir önceki aşamanın tamamlanmasını gerektirir. Aşamalar birbirini takip eder ve geri dönüşü olmayan bir sıra izler. İlk olarak, gereksinimler belirlenir, ardından tasarım yapılır, uygulama oluşturulur, test edilir ve son olarak da dağıtılır.

Gökdelen İnşaatı ve Waterfall Metodolojisi:

Bir gökdelen inşaatı, Waterfall metodolojisine iyi bir örnektir. İşte bu sürecin nasıl işlediği:

1. Gereksinimler Belirleme: İnşaat projesi başlamadan önce, gökdelenin özellikleri, büyüklüğü, yerleşimi ve tasarımı gibi gereksinimler belirlenmelidir. Bu gereksinimler, müşteri, mühendisler, ve tasarımcılar arasında dikkatlice anlaşılır.
2. Tasarım: Gereksinimler belirlendikten sonra, bir tasarım süreci başlar. Mimarlar ve mühendisler, gökdelenin planlarını oluşturur ve ayrıntılı çizimler hazırlar.
3. İnşaat: Tasarım tamamlandığında, inşaat aşamasına geçilir. Temel atma, yapı çerçevesinin kurulması, dış cephe kaplaması gibi adımlar sırayla gerçekleşir.
4. Test ve Denetleme: İnşaat tamamlandığında, yapı sıkı bir şekilde denetlenir ve test edilir. Yapısal bütünlük, güvenlik ve diğer önemli faktörler gözden geçirilir.
5. Teslimat: Gökdelen, tüm denetlemeler ve testler başarıyla tamamlandıktan sonra müşteriye teslim edilir.

Agile Metodolojisi ile Karşılaştırma:

Agile metodolojisi, sürekli değişen gereksinimlere daha iyi uyum sağlayan bir yaklaşımdır. Waterfall metodolojisini Agile metodolojiyle karşılaştırarak farkları görelim:

• Waterfall: Gökdelen inşaatında, gereksinimler önceden belirlenir ve değişikliklere dirençlidir. Tasarım ve inşaat süreçleri sıralı ve geri dönüşü zordur.
• Agile: Agile yaklaşımı, bir ürün geliştirilirken müşteri ihtiyaçlarına daha hızlı cevap verir. Örneğin, uygulama geliştirme sürecinin ortasında müşteri bazı değişiklikler isterse, bu daha kolay bir şekilde uygulanabilir. İş birimleri daha küçük “sprint” adı verilen aşamalara bölünmüştür ve her sprint sonunda müşteri geri bildirim sağlar.

Sonuç olarak, gökdelen inşaatı Waterfall metodolojisinin tipik bir örneğini temsil ederken, Agile daha esnek bir yaklaşım sunar. Her iki metodolojinin avantajları ve dezavantajları vardır ve seçim, projenin doğası ve gereksinimleri tarafından belirlenir.

Yazılımda Kabul Edilebilirlik Kriteri (Acceptance Criteria)

Kabul edilebilirlik kriterinin özelliği bir uygulamanın özelliğinin nasıl çalışması gerektiğini spesifik olarak anlatmasıdır.

Örnek: “Kullanıcı olduğum varsayıldığında ve doğrudan mesajda “Resim Ekle” düğmesine tıkladığımda, yükleyebileceğim bir dosya seçmek için bir açılır pencere ile karşılaşırım, onu yükle düğmesi ile gönderir ve yüklenen resmin önizlemesini görürüm.”

Kabul Edilebilirlik Kriteri, Minimum Kriter Başarısı (Minimum Criteria of Success) kavramı ile karıştırılmamalıdır, farkları Minimum Kriter Başarısı genellikle daha uzun vadeli bir strateji veya ürünün başarısını değerlendirmek için kullanılır. Kabul Edilebilirlik Kriterleri (Acceptance Criteria) ise bir yazılım veya ürünün belirli bir özellik veya işlevselliği sağladığı veya belirli bir standartı karşıladığı durumları tanımlar.

Hikaye Puanları ve Hız (Story Points and Velocity)

1. Hikaye Puanları (Story Points): Görevlerin veya işlerin ne kadar zor olduğunu ölçmekte kullanılan bir sistemdir. Herkesin anlayabileceği bir derecelendirme sistemine dayanır. Örneğin, bir göreve verilen hikaye puanı, görevin ne kadar karmaşık veya zaman alıcı olduğunu belirtir ve 1 ile 10 arasında zorluğunu tanımlayabilirsiniz.
2. Hız (Velocity): Bir ekip veya geliştirme grubunun belirli bir süre zarfında tamamladığı iş miktarını ifade eder. Genellikle iki haftalık bir süre (sprint) içinde tamamlanan hikaye puanlarının toplamıdır. Bu, bir ekip veya proje için iş hızını ölçmek ve gelecekteki işleri tahmin etmek için kullanılır.

Fikirler ve Kullanıcı İhtiyaçları (Ideas and Customer Needs)

Herhangi bir şirket, bir ürün yöneticisi tarafından geliştirilmesi gereken birçok fikre sahip olabilir. Fikirler herhangi bir yerden gelebilir, içeriden veya dışarıdan. Ürün Yöneticilerinin görevi, ürünü geliştirmek için doğru fikri ve doğru zamanı seçmektir. Peki, yeni fikirleri nereden buluyorsunuz?

Fikirler Nereden Geliyor?

Fikirler genellikle dört ana kaynaktan gelir: Çalışanlar, Metrikler, Kullanıcılar ve Müşteriler (Employees, Metrics, Users, and Customers — E.M.U.C).

1. Çalışanlar (Employees): İş arkadaşları, yönetim ve sizin gibi ürün yöneticileri, ürününüzü kullanan kullanıcıların sorunlarını ve verimsizlikleri tespit ettiğinizde ortaya çıkan fikirler sunabilirler.
2. Metrikler (Metrics): Ürününüzle ilgili metrikler ve veriler, yeni fikirlerin kaynağı olabilir. Kullanıcıların ürününüzü nasıl kullandığını ve nasıl iyileştirebileceğinizi anlamak için metriklere dikkat etmelisiniz.
3. Kullanıcılar (Users): Kullanıcı geri bildirimleri, forumlar, e-postalar ve sosyal medya gibi platformlardan gelir. Kullanıcıların talepleri ve ihtiyaçları, yeni fikirlerin temelini oluşturabilir.
4. Müşteriler (Customers): Bu özellikle işletme yönelimli ürün yöneticileri (B2B PM) için geçerlidir. Müşterilerin ihtiyaçları ve iş gereksinimleri, yeni ürün fikirlerine yol açabilir.

Gerçek Kullanıcı İhtiyaçlarını Anlamak:

Fikirlerin bir listesine sahip olduktan sonra, sadece onları hemen geliştirmeye başlamazsınız. Ürün yönetimi düşünce yapısının önemli bir bileşeni, insanların size inşa etmenizi istedikleri şeylerin ardındaki gerçek sorunları anlayabilme yeteneğidir.

Eğer insanlara istedikleri şeyi verirseniz, her zaman gerçek çekirdek sorunu çözmüş olmayabilirsiniz. Ürün yöneticisi olmak, sorunu bir çözümün içine sıkıştırmaya çalışmak yerine bir sorunun çözümünü bulma sürecidir.

Kullanıcılar ve Müşteriler (Users and Customers)

Bazen ürününüzü satın alan kişiler (müşteriler), ürünü kullanan kişiler (kullanıcılar) ile aynı kişiler olmayabilir. Kullanıcılar ve Müşteriler arasındaki önemli fark, İşletmeden işletmeye (B2B) iş modellerinde ortaya çıkar.

Bir işletme, kendi ürününü farklı bir şirkete sattığında, bu farklılıklar ortaya çıkar. Örneğin, bir sosyal medya yönetimi ürünü gibi bir ürünü satın alan şirketteki pazarlama yöneticileri ürünü gözden geçirir ve alt birimlere ürünü kullanma görevi verirler. Örneğin, Pazarlama yöneticisi bir sosyal medya yöneticisi atar.

Ürünü satın alan şirket, ihtiyaç duydukları genel özellikler hakkında size geri bildirimde bulunacaktır.

Gerçek kullanıcılar, ürünü gerçekten kullanırken karşılaştıkları teknik sorunlar hakkında size geri bildirimde bulunacaklardır.

Ürün yöneticilerinin kimlerle iletişim kurduğuna göre türlere ayrılabildiğinden bahsetmiştim. Bu türler bahsettiğim gibi Internal Product Manager, B2B Product Manager ve B2C Product Manager.

Internal Product Manager’in hedef kitlesi şirket içindeki paydaşlar, B2B Product Manager’in hedef kitlesi müşteri şirket ve B2C Product Manager’in hedef kitlesi de kullanıcılar olduğu için hedef kitleye göre fikrin geldiği kaynak da değişir. Örneğin B2C bir Yazılım firmasının pazaryerine sunduğu mobil uygulamanın kullanıcıları, uygulamayı pazaryerinden indirip kullanan kişilerdir. Bu kişiler uygulamayı kullandıktan sonra dilerlerse inceleme yazıp düşüncelerini belirtir ve puan verirler. Bu incelemeler ışığında B2C Product Manager yeni fikirler bulabilir, var olan özellikleri eğer özellik yetersizse iyileştirebilir.

Geribildirimlerden çıkarılan sonuçlar geliştirilecek yeni özelliklerin temelini atabilir. Bir şeyi geliştirmeniz gerektiğinde, kendinize şunları sorun:

• Bu, gerçek bir sorunu çözebilir mi?
• Bu, beklenmedik yan etkilere yol açabilir mi?

Ürün Yöneticileri olarak, özellik seçiminden sorumluyuz. İnşa etmeyi seçtiğimiz özellikler:

• Daha fazla kullanıcı çekmelidir.
• Kullanıcıları mutlu etmelidir.
• Markayı güçlendirmelidir.

Pazar Büyüklüğü Analizi (Market Size)

Herhangi bir ürünü piyasaya sürmeden önce, o pazarın ne kadar büyük olduğunu anlamak kritik bir öneme sahiptir.

Pazar büyüklüğünü belirlemenin ve rakipleri bulmanın iki yaygın yaklaşımı:

Yukarıdan Aşağı Yaklaşım (Top-Down): Yukarıdan aşağı pazar büyüklüğü belirleme yaklaşımı, mevcut pazarı genel olarak incelemeye başlar, potansiyel müşterileri ve geliri makro bir bakış açısıyla ele alır ve ardından hedefleyebileceğiniz bir bölüme daraltır.

• Toplam pazarı bulmak ve ardından o pazarın ne kadarlık bir kısmını ele geçirebileceğinizi tahmin etmek temeline dayanır.
• Daha iyimser bir yaklaşımdır.

Aşağıdan Yukarı Yaklaşım (Bottom-Up): Diğer yandan, aşağıdan yukarı pazar büyüklüğü belirleme yaklaşımı, kendi ürününüzü ve işinizin temel unsurlarını ele alarak başlar ve bunları nasıl ölçeklendirebileceğinizi düşünür. Ürünleriniz nerede satılabilir, hangi fiyatla satılabilir ve mevcut pazardan ne kadarlık bir pay alabilirsiniz? Küçük başlayarak sonuca doğru ilerlersiniz.

• Benzer ürünlerin mevcut satışlarını düşünerek başlar ve bu satışların ne kadarını ele geçirebileceğinizi tahmin eder.
• Daha gerçekçi bir yaklaşımdır.

Piyasa büyüklüğünü ve rakipleri anlamak için Google AdWords, Twitter, Reddit gibi platformlar, araçlar ve teknikler kullanabilirsiniz.

Rakip Analizi (Competitor Analysis)

Rakiplerimizi analiz ederken, karşılaşabileceğiniz farklı rakip türlerini anlamak faydalı olabilir.

Dört rakip türü bulunmaktadır:

1. Doğrudan Rakipler (Direct)
2. Dolaylı Rakipler (Indirect)
3. Potansiyel Rakipler (Potential)
4. Yedek Rakipler (Substitute)
5. Doğrudan Rakipler (Direct) Doğrudan rakipler, şirketinizle aynı sorunu çözen şirketlerdir. Müşteriler, şirketinizle bu doğrudan rakipler arasında bir seçimle karşı karşıya kalırlar. Benzer ürünleri veya hizmetleri sunarlar ve aynı müşteri grubunu hedeflerler. Örneğin, şirketiniz akıllı telefonlar satıyorsa, diğer akıllı telefonlar satan şirketler doğrudan rakipleriniz olarak kabul edilir.
6. Dolaylı Rakipler (Indirect) Dolaylı rakipler de aynı sorunu çözer, ancak farklı bir şekilde yaparlar. Farklı bir müşteri grubunu hedeflerler ve bu grup, hedef müşterilerinizle örtüşebilir. Farklı ürünler veya hizmetler sunsalar da yine de benzer bir ihtiyacı olan müşterilere hizmet verirler. Örneğin, ekmek satan bir gıda satıcısı, tavuk nugget satan başka bir gıda satıcısına karşı dolaylı bir rakiptir. Her iki satıcı da yemek isteyen müşterilere hitap eder, ancak farklı ürünler sunarlar.
7. Potansiyel Rakipler (Potential) Potansiyel rakipler, aynı hedef müşteri grubuna bir şeyler sunan, ancak sizinle aynı sorunu çözmeyenlerdir. Farklı bir çözüm veya ürünle pazara girebilirler ve hedef müşterilerinize hitap edebilirler. Potansiyel rakipleri gözlemlemek, yeni bir yaklaşımla müşterilerinizi çekebilirler ve pazarı sarsabilirler, bu nedenle önemlidir.
8. Yedek Rakipler (Substitute) Yedek rakipler, sunduğunuz ürün veya hizmete alternatif sunarlar. Şirketiniz ve yedek rakipler müşteriler için aynı sorunları çözmeyi amaçlasa da, bunu nasıl yapıldığı farklıdır. Örneğin, aynı mahallede bulunan bir restoran ve bir kafe yedek rakipler olabilir. Her ikisi de yemek ve içecek arayan müşterilere hitap eder, ancak farklı deneyimler ve ürünler sunarlar.

Bu dört rakip türünü anlamak, pazarda kimlerle rekabet ettiğinizi belirlemenize yardımcı olur. Her türü analiz ederek, stratejileri, güçlü yönleri ve işinize olası tehditleri daha iyi anlayabilirsiniz. Bu bilgi, etkili rekabet stratejileri geliştirmenize, tekliflerinizi farklılaştırmanıza ve hedef müşterilerinizi daha iyi hizmet etmenize olanak tanır.

Rakipleri Bulmak:

Piyasaya girmeye karar vermeden önce rakipleriniz hakkında bilgi toplamak ve ürününüz için ne anlama geldiğine karar vermek önemlidir.

• Rekabetçi bir pazarda faaliyet göstermeye karar verirseniz, bu rakipleri analiz etmeniz gerekecektir.
• Rakipsiz gibi görünen bir pazarda faaliyet göstermeye karar verirseniz, bunun nedenini anlamalısınız — belki de müşteri talebi yoktur veya gerçekten parlak bir fikriniz vardır.

Rakiplerimizin neye benzediğini, neler yaptığını ve şu an ne sunduklarını bilmeden kararlar alamayız.

Ürün Yöneticisi Olarak Rakipleri Bulma:

Rakipleri aramak için kullanabileceğimiz temel yöntemlerden en önemlisi her rakibi kaydetmektir.

Rakiplerimizi iki kategori altında listeleyin:

• Bilinen
• Bilinmeyen

Bilinen: Bir şirkette çalışıyorsak, en büyük rakiplerimizi zaten bilmeliyiz veya zaten bir listesi size verilmiştir. Bunlar bilinen rakiplerdir.

Bilinmeyen: Bu, belki de çok açık olmayan rakiplerdir. Onları bulmak için önce ürünümüzün hangi sorunu çözdüğünü ve kimin için olduğunu anlamamız gerekmektedir.

Bu rakipleri Google’da bulmak için aşağıdaki 3 tekniği kullanabilirsiniz:

1. Kullanıcı türünü kanalize edin: Kullanıcılar problemlerini nasıl dile getiriyor? Bu sorunları Google’da arayarak şu sonuçları bulabilirsiniz: Aynı ifadeleri kullanan şirketleri ve bireysel şikayetleri görebilirsiniz. Google size rakip firmaları bulma konusunda yardımcı olabilir.
2. Popüler Web Sitelerinde Araştırma: “site: [popüler web sitesi]” ve arama teriminizi kullanarak popüler web sitelerinde araştırma yapabilirsiniz. Örneğin, ürününüzün işlevini açıklayarak şu sonuçları elde edebilirsiniz: Ürününüzü benzer şekilde tanımlayan şirketleri bulabilir, üst sıralarda bulunan reklamlar rakip firmalar tarafından ödenebilir ve Google’ın önerilerinden yararlanabilirsiniz.
3. Tırnak İşareti Kullanarak Tam İfadeleri Araştırma: Ürününüzü nasıl tanıtırdınız? Bu ifadeyi tırnak işareti kullanarak arayarak spesifik sonuçlara ulaşabilirsiniz. Örneğin, ürününüzü “en iyi çamaşır deterjanı” olarak tanıtıyorsanız, bu ifadeyi aratarak ilgili bilgilere ulaşabilirsiniz.

Rakipleri Anlamak İçin 5 Kriter

Rekabeti analiz etmek, başarılı bir işletmenin ayrılmaz bir parçasıdır. Rakiplerinizi anlayarak, onların güçlü ve zayıf yönlerini tespit edebilir, değerli görüşler elde edebilir ve pazarda önde kalmak için bilinçli kararlar alabilirsiniz.

Rakiplerinizi daha iyi anlamanıza yardımcı olacak beş temel kriter:

1. Ürün Çekirdeği Düşünmeniz gereken ilk kriter, rakiplerinizin ürün çekirdeğinin kalitesidir. Ürün ekibinin yeteneklerini ve yenilikçiliğini değerlendirmek esastır. Ürünlerini ne kadar iyi geliştiriyorlar ve iyileştiriyorlar? Onların ürün özelliklerini, işlevlerini ve genel performanslarını değerlendirerek, güçlü yanları ve geliştirilmesi gereken alanlar hakkında değerli görüşler elde edebilirsiniz.
2. Kullanıcı Tabanlarının Büyüklüğü Rakiplerinizin kullanıcı tabanının büyüklüğü, pazar erişimleri ve etkilerinde önemli bir rol oynar. Büyük bir kullanıcı tabanına sahip olan şirketlerin belirli avantajları vardır. Yeni bir özellik tanıttıklarında, mevcut müşteri tabanları nedeniyle pazarı domine etme potansiyeline sahiptirler. Ayrıca, daha büyük şirketler genellikle araştırma ve geliştirmeye yatırım yapacak kaynaklara sahiptirler, bu da daha iyi ürünlerin ortaya çıkmasına neden olur. Rakiplerinizin kullanıcı tabanının büyüklüğünü değerlendirmek, onların pazar pozisyonu ve büyüme potansiyeli hakkında değerli görüşler sağlayabilir.
3. Tasarım Tasarım, müşteri çekmek ve elde tutmak için kritik bir faktördür. Rakiplerinizin tasarım yeteneklerini değerlendirmek, görsel olarak çekici ve kullanıcı dostu ürünler yaratma yeteneklerini anlamanıza yardımcı olur. İyi tasarlanmış bir ürün, sadece kullanıcı deneyimini artırmakla kalmaz, aynı zamanda olumlu bir marka imajı oluşturur. Rakiplerinizin tekliflerinin tasarım yönünü değerlendirerek, kendinizi farklılaştırabileceğiniz ve rekabet avantajı elde edebileceğiniz alanları belirleyebilirsiniz.
4. Marka Güçlü bir marka, güçlü bir rekabet avantajıdır. Müşteri sadakati oluşturur, premium fiyatlandırmaya olanak tanır ve müşteri algısını etkiler. Rakiplerinizin marka gücünü analiz etmek, onların pazar konumunu, müşteri sadakatini ve genel itibarınızı anlamanıza yardımcı olur. Markalaşmanın önemini anlamak, kendi marka stratejinizi geliştirmenize ve potansiyel olarak daha büyük bir müşteri kitlesi çekmenize yardımcı olur.
5. Hız Bugünkü hızlı iş dünyasında, çeviklik ve hızlı tepki verme önemlidir. Rakiplerinizin işletme hızını değerlendirmek, adaptasyon yeteneklerini ve hızlı değişiklikler yapma kabiliyetlerini anlamanıza yardımcı olur. Pazar trendlerine, müşteri taleplerine ve teknolojik gelişmelere hızlı bir şekilde yanıt verebilen şirketler, rekabetin önünde olma konumundadır. Rakiplerinizin değişiklik yapma hızını değerlendirerek, kendi işlemlerinizi iyileştirme fırsatları bulabilir ve rekabet avantajınızı artırabilirsiniz.

Özellik Tablosu (Feature Table)

Özellik tablosu, ürünümüzün çeşitli boyutlara dayalı olarak rakip ürünlerle karşılaştırılmasını değerlendirmek için kullanılan bir karşılaştırma tablosudur. Ürünümüzü piyasaya sürmeden önce, rekabet karşısında nasıl bir konumda olduğunu anlamak son derece önemlidir. Bir özellik tablosu oluşturmak için, hedef müşteri grubumuz için neden önemli olduğunu düşünmeli ve ilgili bilgileri toplamak için araştırma yapmalıyız.

Tabloya dahil edilebilecek özellikler ve faktörlerin örnekleri fiyat, güvenilirlik ve ürünümüz ve pazarımızla ilgili diğer özelliklerdir.

Ürünümüzü oluşturduktan sonra, rakiplerimizin sunduklarıyla karşılaştırabiliriz. Örneğin, online kurs platformu bir şirketin tartışma paneli özelliğinin özellik tablosunu yapıyorsak çeşitli platformlardaki tartışma panellerini karşılaştırarak ürünümüzün ne kadar iyi olduğunu belirleyebiliriz.

Rekabetçi kalmak için rakiplerimizi sürekli olarak izlememiz gerekmektedir. İzlememiz gereken üç önemli olay vardır:

1. Fonlama: Rakiplerimizin finansmanını ve yatırımlarını takip etmek, büyümeleri, ekip büyüklükleri ve ürün geliştirme yeteneklerini etkileyebilir.
2. Satın Almalar: Rakiplerin başka şirketleri satın alıp almadığını izlemek, ürün ekibini ve genel geliştirme hızını etkileyebilir.
3. Yeni Özellikler veya Ürün Lansmanları: Rakiplerin piyasaya sürdüğü yeni özellikler veya ürünler hakkında bilgi sahibi olmak, piyasa konumumuzu etkileyebilir.

Crunchbase gibi araçları finansmanı ve satın almaları takip etmek için, Mention.com gibi araçları rakiplerinin sosyal medya hesaplarını izlemek için ve Google Alerts gibi araçları SEO performanslarında herhangi bir değişiklik olduğunda bildirim almak için kullanabiliriz. Bu bilgiler, bize bilinçli kararlar almamıza ve stratejilerimizi gelişen pazar ortamına uyarlama yeteneği sunar.

Hipotez

Varsayımlarla dolu bir listeniz olduğunda, MVP üzerinde test etmek için spesifik bir hipotez geliştirmeniz gerekir. Bir hipotez, tanımladığınız varsayımlarla ilgili olarak doğru olduğuna inandığınız tek bir yazılı, test edilebilir ifadedir.

Teori

Teori, bilimde bir olgunun, sürekli olarak doğrulanmış gözlem ve deneyler temel alınarak yapılan bir açıklamasıdır. Eğer hipotez, birçok deneyde ve gözlemde tutarlı bir şekilde doğrulanırsa ve bilimsel topluluk tarafından kabul edilirse, o zaman hipotez bir teoriye dönüşebilir. Bir teori, birçok farklı deney ve gözlem sonucunu birleştirerek, bir olgu veya fenomeni açıklamak için kapsamlı bir çerçeve sunar.

Müşteri Geliştirme (Customer Development)

Müşteri geliştirme, bir Ürün Yöneticisi’nin doğru şeyi geliştirip geliştirmediğini anlamak için kullandığı en önemli araçlardan biridir.

Müşteri geliştirme, müşterinizle sürekli ve tekrarlayan bir iletişim kurma pratiği olarak tanımlanabilir. Bu iletişim sayesinde fikirler oluşturabilir, hipotezler geliştirebilir, bunları deneyebilir, geri bildirim alabilir ve ürününüzü buna göre uyarlayabilirsiniz.

Müşteri geliştirme, Steve Blank ve Eric Ries tarafından geliştirilen yalın girişim kavramının anlatıldığı “Yalın Girişim” kitabında Müşteri Geliştirme olarak bahsedilir.

bahsedilen bir çerçevedir ve ürün yaşam döngüsünde dört aşama içerir:

1. Kullanıcı Keşfi (Customer Discovery): Bu aşamada, bir sorunu tanır ve bu sorunun gerçekten yaşayan ve çözüm arayan potansiyel kullanıcıları belirlemeye çalışırsınız. Bu aşamada, bir hipotez oluşturursunuz ve bu hipotezi test etmek için potansiyel kullanıcılarla etkileşimde bulunursunuz. Bu etkileşimler, kullanıcıların ihtiyaçlarını, sorunlarını ve beklentilerini anlamak için yapılır. Bu aşama, ürününüzün temel fikrini oluştururken ve hedef pazarınızı belirlerken önemlidir.
2. Doğrulama (Customer Validation): Bu aşama, ürününüzün gerçekten bir pazarda işe yarayıp yaramadığını ve gerçek bir sorunu çözüp çözmediğini anlamak için kullanılır. Kullanıcı keşfi aşamasında belirlediğiniz hipotezi test etmek için müşteri mülakatları, prototipler veya MVP’ler kullanılır. Bu aşama, ürününüzün potansiyel kullanıcılar tarafından kabul edilebilir ve değerli olup olmadığını değerlendirmeye yardımcı olur. “Product-Market Fit” olarak da adlandırılan bu aşama, ürününüzün hedef pazarda uygun bir yer bulup bulmadığını gösterir.
3. Oluşturma (Customer Creation): Bu aşamada, hangi özellikleri oluşturmanız gerektiğini belirlemek için müşteri mülakatları kullanırsınız.
4. İnşa (Company Building): Bu aşamada, ürünü geliştiriyorsunuz. Risk azaltma ve Fırsatları tanıma amacıyla Müşteri mülakatlarını bir araç olarak kullanıp müşterilerin üründen keyif alıp almadığını, kimin en çok faydalandığını, eksik ne olduğunu ve yeni özelliklere ihtiyaç olup olmadığını belirlemeye çalışır.

Müşteri mülakatları, müşterilerin ürününüzü neden satın aldığını veya satın almadığını anlamanıza yardımcı olur. Bu bilgiler aracılığı ile ürününüzü daha iyi anlarsınız ve ürünü geliştirmenize yardımcı olur.

Müşteri ile 4 Farklı Görüşme Türü

Müşteri Geliştirme, başarılı bir ürün veya hizmet oluşturmanın önemli bir aşamasıdır ve bu süreçte farklı türdeki görüşmeler büyük bir rol oynar.

1. Keşif Görüşmesi

Keşif görüşmelerinde, müşterilerinizin belirli bir sorun yaşayıp yaşamadığını ve belirli çözümlere açık olup olmadıklarını anlamaya çalışırsınız. Bu tür görüşmelerde, içgörüler elde etmek için keşfe çıkarsınız ve yeni fikirler üretebilirsiniz. Müşterilerinizin günlük yaşamlarını, ürününüzü nasıl kullanacaklarını, ne kadar çok ihtiyaç duyduklarını ve onun için ödeme yapmaya istekli olup olmadıklarını keşfetmek için açık uçlu sorular sorarsınız.

2. Doğrulama Görüşmesi

Doğrulama görüşmeleri, bir teorinizi test etmek istediğinizde kullanılır. Bu tür görüşmeler bilimsel bir yaklaşımla gerçekleştirilir ve önyargılara karşı son derece hassas olunur. Teorinizi veya fikrinizi müşterilere tanıtmadan önce olabildiğince objektif olmaya çalışırsınız. Müşterilerin kendi başlarına o problemi konuşup konuşmadığını gözlemlemeye çalışırsınız ve en sonunda teorinizi doğrulamaya çalışırsınız.

3. Memnuniyet Odaklı Görüşme

Memnuniyet odaklı görüşmeler, ürününüzün hangi bölümlerinin iyi olduğunu ve hangilerinin iyi olmadığını anlamanıza yardımcı olur. Müşterilerinizin neden memnun veya memnun olmadıklarını anlamak için bu tür görüşmeleri kullanabilirsiniz. Örnek sorularla müşterilerinizin geri bildirimlerini toplarken, ürününüzü daha iyi hale getirmek için neler yapmanız gerektiğini öğrenmeye çalışırsınız.

4. Verimlilik Görüşmesi

Verimlilik görüşmeleri, ürününüzün amacına daha iyi hizmet etmek için nasıl iyileştirilebileceğini anlamaya yöneliktir. Bu tür görüşmelerde, müşterilerinizin ürününüzü ne zaman ve nerede kullanacaklarını, belirli özellikleri nasıl kullandıklarını ve neden kullandıklarını öğrenmeye çalışırsınız. Bu bilgileri kullanarak ürününüzü geliştirmek için stratejiler belirleyebilirsiniz. Örnek sorularla müşterilerinizin deneyimlerini derinlemesine inceleyerek, ürününüzün performansını artırabilirsiniz.

Müşteri Geliştirme Sürecindeki Temel Farklar

Müşteri geliştirme sürecinde geliştirilen ürünün hangi aşamada olduğunu bilmek ve bu aşamaya göre bilgi toplamak ürünün nihai başarısı için önemlidir. Ürünün geliştirilmesi genel olarak 2 aşamayı kapsar: Ürün öncesi aşama ve ürün sonrası aşama.

Ürün Öncesi Aşama:

• Potansiyel müşterilerle çalışılır,
• Bu müşteriler henüz sizi tanımıyor olabilirler,
• Bu tür müşterilere ulaşmak daha zordur. Eğer piyasaya henüz ilk ürününü çıkarmayı planlayan bir girişimde çalışıyorsanız, muhtemelen kullanıcılarınız yoktur ve bu yüzden de kullanıcılar tarafından henüz bilinmezsiniz.
• Bu aşamada kullanıcıların yaşadığı sorunları ve ürettiğiniz hipotezleri doğrulamayı odaklamak önemlidir.

Ürün Sonrası Aşama:

• Var olan müşterilerle çalışılır.
• Bu müşteriler sizi tanır ve ulaşmaları daha kolaydır. Çünkü ürün piyasaya çıkmıştır ve halihazırda kullanıcılarınız vardır.
• Memnuniyet, kullanılabilirlik ve kullanıcıların yaşadıkları sorunlara odaklanmak bu aşamada önemlidir.

Müşterileri Rakiplerden Önce Tutmak

Müşteriler için en önemli olan 3 şeyi, Çeşitlilik, fiyat, kullanım kolaylığı/rahatlığı konularına odaklanıp Alışverişte kişiselleştirme uygulayarak müşteri odaklı olmayı daha da ön plana atan Amazon’un kurucusu Jeff Bezos, Rakiplere odaklanmaktan daha fazla müşterilere odaklanmanın önemini defalarca vurguluyor. “Eğer bir müşteriyi internette memnun edemezseniz, sizi beş arkadaşına söylemez ama beş bin arkadaşına söyler” diyerek kullanıcı memnuniyetinin altını çiziyor.

Rakiplere aşırı şekilde odaklanıp rakiplerin bir taklidi olarak evrilirsek kullanıcılarımızın memnuniyetini yavaş yavaş unutmaya başlarız. Bu da kullanıcı memnuniyeti seviyemizi azaltır.

Müşteri odaklı olmak konusundaki diğer Jeff Bezos alıntıları:

• “Eğer insanların konuştuğu bir şey yapmıyorsanız, kulaktan kulağa yayılmak zor olacaktır.”
• “Müşterileri dinleyin fakat sadece onları dinlemekle kalmayın, onların yararına şeyler icat edin.”
• “Bir şirketin özü, rakiplerine takıntılı olmasının aksine müşterilerine takıntılı olmasıdır.”
• “Müşteri odaklı hizmetimiz için çok kesin tanımımız var. Bizim için müşteri odaklı hizmet demek dinleme, icat ve kişiselleştirme demektir.”
• “Biz, bir fikir üstünde çalışmaya başlayıp müşteriye sunmak istemiyor; biz, müşterilerin problemleri üzerinde çalışıp bir çözüm üretmek istiyoruz.”
• “Karmaşık bir dünyada yaşıyoruz, eğer işleri insanlar için kolaylaştırabilecek bir yol bulabilirseniz, buna önem verirler.”
• “Rakip odaklı bir yaklaşım sergilemek yerine müşteri odaklı bir yaklaşım sergilemenin güzel yanı şudur: Belli bir piyasaya ya da alana yoğunlaşırsanız bile motive olabilirsiniz; öte yandan rakip odaklı olduğunuzda, piyasada bir numaralı olsanız bile motive kalmanız zorlaşır.”
• “Eğer iş stratejinizi değişen şeylere dayandırırsanız, stratejinizi de sürekli değiştirmek zorunda kalırsınız; halbuki stratejinizi müşterilerin ihtiyaçlarına uygun şekillendirirseniz, bu stratejileriniz zamanla daha stabil hale gelecektir.”
• “Eğer, rakip odaklıysanız, rakibiniz bir şey yapana kadar beklemek zorundasınız. Müşteri odaklı olmaksa, her zaman daha yol gösterici bir model olmanıza olanak sağlar.”

MVP Nedir? (Minimum Viable Product)

MVP, İngilizce “Minimum Viable Product” teriminin kısaltmasıdır. Bu terim, ilk kez “The Lean Startup” (Yalın Startup) kitabında tanıtıldı.

MVP, ortaya ileride daha iyi bir ürün koyabilmek için ürünün sadece hayati özelliklerini geliştirip erken aşama kullanıcılara sunup geribildirim almaktır. Buradaki amaç kullanıcı geri bildirimleriyle şekillenen ve gelişen ürün ortaya koymaktır. Ürünün geliştirilen hayati özelliklerini geliştirmek ise Yalın (Lean) felsefesinde de bahsedildiği gibi ürünün çalışmasını sağlayan, değer önerisini minimum şekilde karşılayan özellikleri geliştirmektir.

MVP Sürecinin 7 Adımı

Ürün yöneticisi olarak, MVP deneyini çalıştırmak için yedi adımdan oluşan bir süreçten geçeceksiniz:

1. Sorun/Çözüm Setinizi Tanımlama
2. Varsayımlarınızı Belirleme ve En Riskli Olanları Bulma
3. Varsayımlarınızı Test Edilebilir Hipotezler Haline Getirme
4. Başarı İçin Minimum Kriterlerinizi Belirleme
5. Hangi Tür MVP’yı Çalıştıracağınızı ve Stratejinizi Seçme
6. MVP Deneyini Uygulama
7. Deneyden Öğrenme ve Değerlendirme

Varsayımlarınızı Belirleme

İnsanlar her zaman bir şeyleri bildiklerini varsayarlar, ancak bunun gerçek olmadığı bir olasılık her zaman vardır. Varsayımlarınızı belirlemek ve yazmak için bir süreç vardır. “Fikrimin başarılı olması için şunlar doğru olmalı…” şeklinde varsayımlarınızı tanımlayabilirsiniz.

Riskli Varsayımlarınızı Belirleme

En riskli varsayım, bir plan veya projenin başarısını en fazla etkileyebilecek, yanlış çıkması durumunda projenin veya planın büyük ölçüde zarar göreceği özel bir varsayımdır. Başka bir deyişle, en riskli varsayım, doğru olmadığında planın veya projenin olası başarısızlığını en çok etkileyen temel bir tahmindir. Ürün geliştirme sürecinde, başarılı olabilmek için en önemli adımlardan biri, en riskli varsayımları tespit etmek ve bunları test etmektir. Bu, kaynakları akıllıca kullanarak ürününüzü daha iyi hale getirmenize yardımcı olur.

Örneğin, düşünün ki müşterilerinizin bir sorunu olduğunu varsayıyorsunuz ve bu sorunu çözmek istiyorsunuz. Ancak asıl soru şu: Bu varsayım gerçekten doğru mu?

Çoğu zaman, en riskli varsayım, müşterilerinizin çözümünü sunduğunuz özel bir sorunu yaşadığını varsaymaktır. Eğer müşterileriniz bu sorunu yaşamıyorsa, ürününüzü istemezler. Bu nedenle, en riskli varsayımı bulmak ve test etmek, başarınızı artırmak için kritik bir adımdır.

Bu stratejiyi uygularken, şu adımları izleyebilirsiniz:

1. “Yüksek risk / Düşük zorluk” kategorisine odaklanın: En önce, şirketiniz veya ürününüz için yüksek risk taşıyan ve aynı zamanda testi düşük bir zorlukla gerçekleştirilebilecek varsayımları hedefleyin. Bu, hızlı sonuçlar almanıza ve kaynakları doğru kullanmanıza yardımcı olacaktır.
2. “Yüksek risk / Yüksek zorluk” kategorisini test edin: Daha sonra, yüksek risk taşıyan ancak testi zorlu olan varsayımları ele alın. Bu, daha fazla kaynak ve çaba gerektirebilir, ancak bu varsayımların doğruluğunu doğrulamak uzun vadede büyük fayda sağlayabilir.
3. “Düşük risk / Düşük zorluk” kategorisini test edin: En son olarak, düşük risk taşıyan ve testi düşük bir zorlukla gerçekleştirilebilecek varsayımları test edebilirsiniz. Bu varsayımlar daha az önemli olabilir, ancak yine de test edilmesi faydalı olabilir.
4. “Düşük risk / Yüksek zorluk” varsayımlarını görmezden gelin: Son olarak, düşük risk taşıyan ancak testi zorlu olan varsayımları test etmek yerine, bu varsayımları göz ardı edebilirsiniz. Bu, kaynakları daha önemli varsayımlara yönlendirmenize yardımcı olabilir.

Örnekler:

1. “Yüksek risk / Düşük zorluk” kategorisine odaklanma örneği: Yazılım şirketi, yeni bir özellik eklemeyi planlıyor ve bu özelliğin pazar talebine nasıl cevap vereceğini belirlemek istiyor. Hızlı bir anket ve kullanıcı geri bildirimi toplama süreciyle düşük maliyetle ve hızlı sonuçlar elde edebiliyorlar.
2. “Yüksek risk / Yüksek zorluk” kategorisi örneği: Bir yazılım firması, büyük bir güvenlik açığı giderme projesi başlatıyor. Bu açık ciddi bir risk taşıyor, ancak karmaşık ve zaman alıcı bir kod revizyonu ve güvenlik testlerini içeriyor. Bu projeyi başlatarak, uzun vadede ürünlerinin güvenliğini artırmayı hedefliyorlar.
3. “Düşük risk / Düşük zorluk” kategorisini örneklemek için: Yazılım geliştirme ekibi, kullanıcı arayüzünü basitçe iyileştirmek istiyor. Bu değişiklikler düşük risk taşıyor çünkü teknik olarak karmaşık değil ve kullanıcılar için açıkça anlaşılır. Bu iyileştirmeleri yaparak kullanıcı deneyimini kolayca geliştirebilirler.
4. “Düşük risk / Yüksek zorluk” varsayımlarını göz ardı etme örneği: Bir yazılım şirketi, çok fazla kaynak gerektirecek karmaşık bir yapay zeka entegrasyonu düşünüyor, ancak bunun müşteri memnuniyetini önemli ölçüde artırma potansiyeli düşük. Bu nedenle, daha düşük zorlukla uygulanabilecek başka özelliklere odaklanmayı tercih ediyorlar.

MVP Türleri:

MVP deneyimlerini yürütmek için farklı stratejiler kullanılabilir. Bu stratejiler arasında e-posta temelli MVP’ler, gölge düğmeler, yakında gelecek ve 404 sayfaları, açıklayıcı videolar, parça parça MVP’ler ve concierge hizmet MVP’leri gibi çeşitli seçenekler bulunur. Her stratejinin avantajları ve dezavantajları vardır ve doğru stratejiyi seçmek, projenizin gereksinimlerine bağlıdır.

E-posta Temelli MVP: E-posta temelli MVP, hızlı bir şekilde gerçekleştirilebilir ve küçük bir test grubuyla çalışmak için uygundur. Ancak bu strateji, dikkatsiz veya düzensiz bir izlenim bırakabilir ve markanıza zarar verebilir. Bu nedenle, e-posta temelli MVP’lerin kullanılması durumunda, kullanıcıların beklentilerini karşılamak önemlidir. E-postaların tasarım ve görsellik açısından şirketinizin standartlarına uygun olması gerekir. E-posta Temelli MVP örneği olarak, yeni bir eğitim kursunun ilgi çekip çekmeyeceğini belirlemek için bir eğitim programı tanıtım e-postası göndermek örnek verilebilir. E-posta ile ilgilenen kişilerin geri dönüşleri, kursun talep görmesi için başlangıç aşamasında önemli bir gösterge olabilir.

Gölge Düğmeler: Yeni bir özellik inşa ediyorsanız veya belirli bir şeyi test etmek istiyorsanız, web sitenizde bu belirli özelliğe bağlantı sağlayan bir düğme gösterebilirsiniz. Düğmeye tıklayan kişilerden aldığınız tıklama sayısı ve diğer analizler, test ettiğiniz şeye ilginin göstergesi olarak hizmet eder. Diyelim ki bir e-ticaret web sitesi, yeni bir hızlı teslimat özelliği eklemeyi düşünüyor. Bu özelliği test etmek için, ana sayfalarında “Hızlı Teslimatı Deneyin” adlı bir gölge düğme eklerler. Bu düğmeye tıklayan kullanıcılar, hızlı teslimat seçeneğine yönlendirilir. Şirket bu düğmeyi izler ve kaç kullanıcının bu yeni özelliği denemek için tıkladığını ve sonuç olarak kaç kişinin hızlı teslimata ilgi gösterdiğini analiz eder. Bu, yeni özelliğin potansiyel ilgi düzeyini ölçmek için bir yol olabilir.

Yakında Gelecek ve 404 Sayfaları: Yakında gelecek ve 404 sayfaları, yeni özellikleri veya ürünleri müşterilere sunmanın bir yolu olarak kullanılabilir. Bir moda perakende web sitesinin “Yakında Gelecek” sayfası, yaklaşan yeni bir sezon koleksiyonunu tanıtmak için kullanılabilirken, “404 Sayfası” ise bir ürünün stokta olmadığı veya bulunamadığı durumlarda kullanıcıları doğru yönlendirmek için kullanılabilir.

Açıklayıcı Videolar: Açıklayıcı videolar, karmaşık özellikleri veya ürünleri tanıtmak için etkili bir yol olabilir. Ancak bu videoların hazırlanması zaman alıcıdır ve hedef kitlenizin yaş grubuna bağlı olarak etkisi değişebilir.

Sahte Hedef Sayfa Sunumu Deneyimi:

MVP, bir ürünün veya özelliğin faydalarını tanıtan ve kullanıcıları eyleme geçmeye çağıran tek bir web sayfası oluşturarak başlar. Bu sayfaya trafik yönlendirilir ve kullanıcıların tepkileri gözlemlenir. Hedef sayfalar, yalnızca bir sayfadan oluşan web sayfalarıdır ve yeni ürün veya özellik sunumları için kullanılır. Bu tür MVP’ler, çevrimiçi izleyicilerin nasıl tepki vereceğini anlamak için kullanışlıdır

Concierge Hizmet MVP’leri: Concierge hizmet MVP’leri, kullanıcılara kişisel destek sunmayı amaçlar. Bu strateji, kullanıcılarla etkileşim kurmayı ve geri bildirim toplamayı sağlar. Ancak her müşteriyle bireysel olarak çalışmak zaman alıcı olabilir.

Parça Parça MVP

• Ürününüzü inşa etmek yerine, kutudan çıkan yazılımın mevcut olanını kullanırsınız, bunları bir araya getirirsiniz ve temel sürümünüzü test etmek için ihtiyacınız olan işlevselliği elde edersiniz.
• Yapmak istediğiniz her şey için kullanabileceğiniz tonlarca hizmet bulunmaktadır.

Oz Büyücüsü MVP:

• Ön yüzden bakıldığında, bu MVP tamamen otomatik gibi görünse de, bilgisayarların ve otomatik sistemlerin yapması gereken tüm görevler manuel olarak gerçekleştirilmektedir.

Zappos, bu tür bir MVP’yi kullanan bir şirketin klasik bir örneğidir.

Zappos, Oz Büyücüsü MVP yaklaşımını kullanarak müşteri hizmetleri alanında etkileyici bir deneyim sunar. Müşteriler, web sitesinde alışveriş yaparken sanki bir otomasyon tarafından yönetiliyormuş gibi görünürler. Ancak gerçekte, müşteri hizmeti temsilcileri bu süreçlerin büyük bir kısmını manuel olarak yürütürler. Örneğin, ürün sorularını yanıtlarlar, siparişleri onaylarlar ve müşteri taleplerini karşılarlar. Bu sayede Zappos, müşterilere hızlı ve kişiselleştirilmiş bir hizmet sunar ve geri bildirim toplar. Bu, müşteri ihtiyaçlarını ve tercihlerini daha iyi anlamalarına ve platformlarını geliştirmelerine yardımcı olur.

Minimum Başarı Kriteri (MCS — Minimum Criteria for Success)

MVP testinin 3 olası sonucu vardır. Hipotezin yanlış çıkması, doğru çıkması ve son olarak içinde doğrular da ve yanlışlar da barındırması. MVP’ler çoğunlukla saf doğruluk veya saf yanlışlık ile değil, iki tarafı da barındırarak test sonucuna ulaşır.

Ürününüzün geliştirilmeye değer olup olmadığına karar vermek için Minimum Başarı Kriteri (MCS) adı verilen bir kavram oluşturmanız gerekir.

Düşünün ki bir girişimci bir yeni dijital öğrenme platformu oluşturmayı planlıyor. İlk adımda, MCS’yi belirlemek istiyor. Bu MCS, potansiyel kullanıcıların platforma ilgi gösterdiği bir noktayı temsil eder.

MCS’yi belirlemek için girişimci, öncelikle kullanıcıların platforma kaydolması gereken eşik sayısını belirler. MCS, bu kayıt sayısına ulaşıldığında, platformun kullanıcılarına değer sunabilme yeteneğini göstermelidir. Örneğin, girişimci MCS’yi 1,000 kayıt olarak belirler.

Daha sonra girişimci, platformu geliştirmenin ve pazarlamasının maliyetini hesaplar. Bu maliyet, yazılım geliştirme, reklam harcamaları, işçi ücretleri ve diğer mali unsurları içerir. Toplam maliyetin öngörülen MCS’yi aşmaması gereklidir.

Sonuç olarak, girişimci platformu piyasaya sürdüğünde ve 1,000 kullanıcının kaydolmasını başardığında MCS’yi ulaşmış olur. Bu noktada, platformun kullanıcılar için değerli olduğunu ve büyümeye devam edebileceğini kanıtlamış olur.

Sketching, Wireframe, Mockup, Prototype

Sketching (Çizim): Tasarım sürecinin başlangıcında yer alır. Tasarımcılar, el ile veya dijital araçlarla hızlı ve kavramsal çizimler yaparak fikirlerini görsel hale getirirler. Bu aşama, temel kavramların ve tasarım yönlerinin belirlenmesine yardımcı olur.

Wireframing: Sketching aşamasının ardından gelir. Tasarımcılar, temel düzeni ve bileşenleri gösteren düşük ayrıntılı çizimler yaparlar. Wireframe’ler, sayfa veya uygulamanın genel yapısını gösterir, ancak ayrıntılara odaklanmaz. Genel yapıyı, düzeni çizme aşaması. Yani kaba taslak.

Mockup: Son ürünün nasıl görüneceğini gösteren statik ekranlar. Daha fazla detay ve renge sahiptirler. Tasarımcılar tarafından yapılır. Örneğin bir butonun bitmiş hali olabilir fakat kullanıcıya sunulacak aşamada olmadığı için butonun çalışma işlevi yoktur.

Prototype: Tasarım kullanılabilir haldedir. Bu aşamada kullanıcı akışındaki olası sorunları görebilirsiniz.

Metrikler Nedir ve Neden Kullanılır?

Metrik, bir sürecin veya performansın ölçüldüğü, izlendiği veya değerlendirildiği ölçüm veya gösterge anlamına gelir. Metrikler, ürününüzün performansını ölçmek, iyileştirmek ve hedeflerinize ulaşmak için kullanılır.

Metriklerin KPI’lerden farkı, daha önce de bahsettiğim gibi KPI, organizasyonun ana hedeflerini ölçmek ve izlemek için özelleştirilmiş ve stratejik olarak önemli metriklerdir, metrik ise daha genel bir ölçüm aracıdır ve belirli bir stratejik hedefe bağlı olmayabilir. Her KPI metriktir ama her metrik KPI değildir.

Metriklerin birçok çeşidi vardır, örnekler:

• Aylık aktif kullanıcılar (Monthly active users)
• Geri dönen kullanıcılar (Returning users)
• Kayıp kullanıcılar (Churn users)
• Uygulama mağazası incelemeleri (App store reviews)
• Facebook ve Twitter gönderileri

Gerçek Hayat Örnekleri

Şirketlerin birçok benzer metriği olabilir, ancak katılım (engagement) konusunda, ürünlere özgü bazı metrikleri vardır.

Örnekler:

Twitter

• Büyüme metrikleri: toplam aylık yeni kullanıcılar, aylık/günlük aktif kullanıcılar, etkinleştirilmiş kullanıcılar
• Katılım metrikleri: günde birden fazla oturum açma, web sitesinde geçirilen süre, kullanıcı başına gönderilen tweetlerin sayısı, ortalama beğeni, yeniden tweetleme ve takip sayısı, özel mesaj gönderilen sayı

YouTube

• Büyüme metrikleri: aylık/günlük aktif kullanıcılar, toplam yeni kullanıcılar, etkinleştirilmiş kullanıcılar
• Katılım metrikleri: kullanıcı başına video görüntülemeleri, ortalama görüntüleme süresi

Facebook

• Büyüme metrikleri: yeni kullanıcılar, aylık aktif kullanıcılar
• Katılım metrikleri: haber kaynağı pozisyon tıklamaları, gönderilen mesaj sayısı, web sitesinde ve ortak web sitelerinde geçirilen süre (Instagram, WhatsApp dahil), kullanıcıların verdiği ve aldığı ortalama beğeni sayısı

Metrik Türleri

Metrikler, türlerine bağlı olarak farklı kategorilere ayrılabilir:

1. Büyüme ve Aktivasyon Metrikleri

• Ürününüzün nasıl büyüdüğünü ve aktif hale geldiğini izler
• Örnekler: toplam yeni kullanıcılar, kaynaklara göre yeni kullanıcılar, etkinleştirilmiş kullanıcılar

2. Retansiyon Metrikleri

• İnsanların uygulamanızı tekrar tekrar kullanmalarını izler
• Örnekler: sürekli kullanıcılar, canlandırılan (resurrected) kullanıcılar (canlandırılan kullanıcılar uzun süre kullanmayan kullanıcılardır)

3. Katılım Metrikleri

• Kullanıcıların uygulama ile ne kadar sıklıkla etkileşimde bulunduğunu izler
• Bu metrikler her şirket ve ürün için özelleştirilebilir

4. Kullanıcı Memnuniyeti Metrikleri

• Kullanıcıların ne kadar memnun olduğunu izler
• Örnekler: Net Promotör Skoru (NPS), şikayet yazan müşteri sayısı, uygulama mağazası derecelendirmeleri

5. Gelir Metrikleri

• Gelirinizi ne kadar artırdığınızı izler
• Örnekler: müşteri başına ömür değeri (LTV), müşteri kazanım maliyeti (CAC), aylık tekrarlayan gelir (MRR), yıllık tekrarlayan gelir (ARR)

İyi Bir Metriğin Özellikleri

İyi bir metriğin belirli özellikleri vardır:

1. Anlaşılabilir: Metrik, herkes tarafından anlaşılabilir olmalıdır.
2. Oran veya Orantı: Metrik, bir oranı veya orantıyı temsil etmelidir.
3. İlişkili: Metrik, ürününüzle gerçekten ilişkilendirilebilmelidir.
4. Değiştirilebilir: Metrik, değişime uygun olmalıdır.

H.E.A.R.T Metrik Çerçevesi

1. Mutluluk (Happiness)

• Kullanıcının ne kadar mutlu olduğunu ölçer

2. Katılım (Engagement)

• Kısa vadede kullanıcının ürüne ne kadar katıldığını ölçer

3. Benimseme (Adoption)

• Kaç kullanıcının uygulamayı denediğini ölçer

4. Retansiyon (Retention)

• Kullanıcıların her ay geri dönüp gelip gelmediklerini ölçer

5. Görev Başarısı (Task Success)

• Kullanıcıların ürününüzle yapmaları gereken en önemli şey nedir ve bunu yapıyorlar mı?

H.E.A.R.T Çerçevesi İçinde YouTube Kullanıcı Deneyimi Metrikleri:

1. Happiness (Mutluluk):

YouTube’un kullanıcılarının mutlu olması, platformun başarısının bir göstergesidir. Kullanıcıların videoları beğenmesi, yorum yapması ve paylaşması, mutluluğu yansıtan önemli metriklerdir. Ayrıca, kullanıcıların içerik üreticileri tarafından üretilen videolardan keyif alıp almadığını anlamak da önemlidir.

2. Engagement (Katılım):

YouTube’un başarısının bir diğer anahtarı, kullanıcıların içerikle etkileşimde bulunma sıklığıdır. Yorumlar, beğeniler, paylaşımlar ve abonelikler gibi metrikler, katılımın ölçülmesine yardımcı olur. Ayrıca, kullanıcıların videoları ne kadar süreyle izlediği de önemlidir.

3. Adoption (Kabul):

Platformun başarısını değerlendiren bir diğer metrik, yeni kullanıcıların platformu kabul etme oranıdır. Yeni üyeliklerin yanı sıra, kullanıcıların platform özelliklerini nasıl kullanmaya başladıkları da önemlidir. Örneğin, kullanıcıların canlı yayınları veya 4K videoları kabul etme oranı bu metrikle ölçülebilir.

4. Retention (Müşteri Sadakati):

YouTube’un başarısı, kullanıcıların platforma ne kadar süreyle bağlı kaldıklarıyla da ölçülür. Kullanıcıların belirli bir süre boyunca platformu düzenli olarak ziyaret etme sıklığı, müşteri sadakati metriği ile ölçülür. Uzun vadeli kullanıcıların platformda kalması, başarıyı gösteren bir işarettir.

5. Task Success (Görev Başarısı):

Kullanıcıların YouTube’u kullanırken belirli görevleri (örneğin, video arama, izleme, paylaşma) ne kadar kolay bir şekilde gerçekleştirebildikleri de başarının bir göstergesidir. Arama sonuçlarının doğruluğu, video oynatma hızı ve kullanıcı arabiriminin kullanımı gibi metrikler, görev başarısını ölçmeye yardımcı olur.

A.A.R.R.R Metrik

Yazılım ve hizmet işletmeleri için kullanılan ve Dave McClure tarafından oluşturulan A.A.R.R.R (Korsan) metrikleri çerçevesi, oldukça yaygın bir şekilde kullanılmaktadır. Bu çerçeve, kullanıcı edinme, etkileşim, tutma, yönlendirme ve gelir elde etme gibi işletmenin önemli aşamalarını ölçmenize yardımcı olur.

A.A.R.R.R.

1. Edinme (Acquisition): Bu aşama, kullanıcılarınızı çekme sürecini temsil eder. Hangi kanallardan kullanıcıları çektiğinizi ve bu kullanıcıların uygulamanızı kullanmaya geri dönüp dönmediğini ölçmelisiniz.
2. Etkileşim (Activation): Kullanıcıların uygulamanıza kaydolup etkileşime girdiği aşamadır. Kayıt olan ve uygulamanızı kullanmaya başlayan kullanıcıları ölçmelisiniz.
3. Tutma (Retention): Bu aşama, kullanıcıları uzun süre boyunca elinizde tutma hedefini ifade eder. Kullanıcıların ne sıklıkla geri döndüğünü ve tekrar sipariş verdiklerini ölçmelisiniz.
4. Yönlendirme (Referral): Kullanıcılar uygulamanızdan ne kadar memnun ve tatmin olmuşlarsa, uygulamanızı başkalarına yönlendirme (tavsiye etme) olasılıkları o kadar yüksektir. Kullanıcıların uygulamanızı başkalarına tavsiye etmelerini ölçmelisiniz.
5. Gelir (Revenue): Bu aşama, kullanıcılarınızdan gelir elde etme aşamasını temsil eder. Kullanıcılarınızın uygulamanızdan satın alım yapma oranını ve bu satın alımlardan elde edilen geliri ölçmelisiniz.

A.A.R.R.R Metriğinin Instagram Örneği

1. Edinme (Acquisition): Instagram, kullanıcılarını çekmek için farklı kanalları kullanır. Örneğin, Instagram, organik arama, keşfetme sekmesi, reklamlar ve diğer kullanıcıların paylaşımları aracılığıyla kullanıcıları edinir. Edinme aşamasında, Instagram, kullanıcıların hangi kaynaklardan geldiğini ve bu kullanıcıların ne sıklıkla uygulamayı kullanmaya geri döndüğünü izler. Reklam kampanyalarının, keşfetme sekmesinin veya hashtag kullanımının etkinliğini değerlendirmek bu aşamanın bir parçasıdır.
2. Etkileşim (Activation): Instagram, yeni kullanıcıları kayıt olmaya ve profil oluşturmaya teşvik etmek için kullanılır. Bu aşamada, kullanıcıların Instagram profillerini oluşturup takipçi kazanmaya başlamaları önemlidir. Kullanıcıların ilk paylaşımları yapmaları, diğer kullanıcıları takip etmeleri veya içeriklere beğeni ve yorum yapmaları, etkileşim aşamasının bir parçasıdır. Instagram, yeni kullanıcıların bu etkileşimleri gerçekleştirmelerini teşvik ederek etkinliklerini ölçer.
3. Tutma (Retention): Tutma aşaması, Instagram kullanıcılarının platformu düzenli olarak kullanmaya devam etmelerini içerir. Kullanıcıların ne sıklıkla hesaplarına giriş yapmaları, içerikleri güncellemeleri ve diğer kullanıcılarla etkileşimde bulunmaları, tutma seviyelerini gösterir. Instagram, kullanıcıların platformda uzun vadeli bağlılık geliştirmelerini ve içerik üretmeye devam etmelerini teşvik eder.
4. Yönlendirme (Referral): Instagram bir sosyal ağdır ve içerikleri paylaşarak veya diğer kullanıcıları takip ederek, kullanıcılar Instagram’da etkileşimde bulunurlar. Yüksek kaliteli içerikler ve ilgi çekici paylaşımlar, kullanıcıların Instagram’ı arkadaşlarına ve ailesine önermelerini teşvik eder.
5. Gelir (Revenue): Instagram, reklam gelirleri ve işletmeler için reklam kampanyaları aracılığıyla gelir elde eder. Ayrıca, e-ticaret işletmeleri Instagram üzerinden ürünlerini satarlar. Gelir aşaması, reklamlardan elde edilen gelirleri, işletmelerin Instagram’da satış yapma başarısını ve diğer gelir kaynaklarını içerir. Instagram, reklam verenlere ve işletmelere platformlarında başarılı bir şekilde reklam verme ve satış yapma konusunda yardımcı olur.

Metriklerinizi Pratikte İzlemek

Metrik izleme, bir işletmenin başarısını değerlendirmenin ve iyileştirmenin önemli bir parçasıdır. Eğer bir şirkette çalışıyorsanız, muhtemelen izlemeniz gereken metriklerin bir listesine ve bu metrikleri izlemek için kullanabileceğiniz araçlara sahipsiniz. Ancak yeni başladıysanız ve hangi metrikleri izleyeceğinizi bilmiyorsanız, aşağıdaki araçlar işinizi kolaylaştırabilir.

Metriklerinizi İzlemek İçin Kullanabileceğiniz Araçlar

1. Google Analytics: Google Analytics, web sitenizin veya uygulamanızın performansını izlemek için güçlü bir araçtır. Ziyaretçi istatistikleri, sayfa görüntülemeleri, dönüşüm oranları ve daha fazlasını takip etmenize olanak tanır.
2. CrazyEgg: CrazyEgg, web sitenizin kullanıcı etkileşimlerini görsel olarak gösteren bir araçtır. Hangi alanların tıklanabilir olduğunu, ziyaretçilerin nerelerde dolaştığını ve nerede dikkatlerini yoğunlaştırdıklarını gösteren haritalar sunar.
3. KISSmetrics: KissMetrics, çevrimiçi işinizi yönlendiren metrikleri tanımlamanıza, anlamanıza ve geliştirmenize yardımcı olan kişi tabanlı bir analiz ürünüdür.
4. Mixpanel: Mixpanel, web ve mobil uygulamalarla kullanıcı etkileşimlerini izleyen bir olay analitiği hizmeti şirketidir. Toplanan veriler, özel raporlar oluşturmak ve kullanıcı katılımını ve elde tutmayı ölçmek için kullanılır. Mixpanel, web uygulamalarıyla, özellikle SaaS ile çalışır, ancak mobil uygulamaları da destekler.
5. Optimizely: Optimizely, A/B testleri ve kişiselleştirme araştırmaları yapmanıza olanak tanır. Hangi özelliklerin veya tasarımların daha iyi performans gösterdiğini öğrenmek için kullanışlıdır.
6. Segment: Segment bir Müşteri Veri Platformu’dur (CDP), yani dijital mülklerinizin (web siteleri, uygulamalar vb.) kullanıcılarından veri toplamayı ve kullanmayı kolaylaştıran bir hizmet sağladığı anlamına gelir. Segment ile birinci taraf müşteri verilerinizi toplayabilir, dönüştürebilir, gönderebilir ve arşivleyebilirsiniz.

Roadmapping — Yol Haritası Oluşturmak

Her şirket, yol haritalamasını farklı şekillerde yapar. Yol haritaları genellikle kesin olmamakla birlikte, genel bir rehber olarak sahip olunması iyidir. Peki, şirketler neden yol haritası yaparlar?

Yol Haritası Yapma Nedenleri ve Alternatifler

1. Yöneticiler ve Yatırımcılar, Çeyrek Temelli Haritaları Tercih Ederler: Yatırımcılar ve yöneticiler genellikle şirketin gelecekteki planlarını ve hedeflerini gösteren çeyrek temelli haritaları görmeyi severler. Bu tür haritalar, bir şirketin yılın çeyreğinde neleri başarmayı planladığını net bir şekilde gösterir.
2. Gerçek Bir Son Teslim Tarihi Karşısında Olabilirsiniz: Bazı durumlarda, bir projenin gerçek bir son teslim tarihi olabilir ve planlarınızı bir yol haritası çizerek oluşturabilirsiniz.

Önceliklere Göre Sıralama

Projeleri önceliklere göre sıralamak, projeleri “Yakın Dönem”, “Orta Dönem” ve “Uzun Dönem” gibi önceliklere dayalı olarak düzenlemektir. Bu yöntem, herkesi aynı hizada tutar, ancak katı son teslim tarihleri dayatmaz.

Önceliklendirme Methodları

1. Varsayım testi: Varsayımlara göre önceliklendirilir. İlk önce en riskli olan denenir. Varsayımlarınıza 1–10 arasında değerlendirin. 1 ile 10 arasında yani en risksizden en riskliye göre sıralayın. Riskine göre, geliştirmeye değer olduğuna göre bir puan belirleyin. Bu iki değeri toplayın ve önceliklendirmeyi buna göre yapın.
2. BUC method: Business benefits, user benefits ve cost üçlüsünden adını alan bu methodu işletme faydaları, kullanıcı faydaları ve maliyet olarak çevirebiliriz. Faktörleri Puanla: Her faktörü 1 ile 10 arasında bir puanla değerlendir. Örneğin, işletme faydalarını 8, kullanıcı faydalarını 9 ve maliyeti 5 olarak puanlayabilirsiniz. Fayda Puanlarını Topla: İşletme ve kullanıcı faydalarının puanlarını toplayın (örneğin, 8 + 9 = 17). Maliyeti Çıkar: Bu toplamdan maliyeti çıkarın (örneğin, 17–5 = 12). Önceliklendirme: Sonuç olarak elde edilen puanı kullanarak projeleri veya görevleri önceliklendirin. Daha yüksek bir puan, daha yüksek öncelik anlamına gelir.
3. MoSCoW method: “must-have” (mutlaka olmalı), “should-have” (olmalı ama şart değil), “could-have” (olabilir) ve “won’t-have (this time)” (bu sefer olmayacak) anlamına gelir. Bu yöntem, ürün özelliklerini önceliklendirmesi gereken organizasyonlar için faydalı bir araçtır. Farklı durumlarda kullanılabilir ve paydaşlar arasındaki çatışmaları çözmeye yardımcı olabilir. İlk önce “Must-have” yapılmalıdır.

Mühendislerle Çalışmak

Mühendislerle çalışırken her şeyi açık ve detaylı bir şekilde açıklamanız ve teknik bilgileri iletmeniz gerekmektedir.

1. Bir şeyler ters giderse, bu sizin hatanızdır çünkü doğru spesifikasyonları vermemişsinizdir.
2. Bir özellik sunarken, özelliğin gelecekte nereye gideceği hakkında iyi bir fikriniz olduğundan emin olun.
3. Mümkünse, işi önceden yapmalısınız, örneğin kayıtları kontrol etmek veya verileri araştırmak gibi işler.
4. Teknik borca dikkat edin (ilk seferde doğru yapılmadığı için daha sonra işlemesi gereken şey) — mühendisler teknik borçtan hoşlanmazlar.
5. Mühendislerin geri bildirim sağlamalarına ve kendi fikirlerini sunmalarına izin verin.

Tasarımcılarla Birlikte Çalışmak

Tasarımcılarla etkili iletişim için en iyi uygulamalar, onlara yaratıcı özgürlük tanımakla birlikte, tasarımcıları sadece estetik yaratıcılar olarak görmemekten geçer. Bunun yerine, ilişkiyi işbirliği içinde bir ekip çalışması olarak görmeli, tasarımcılara projenin tüm ilgili verilerini sunmalı ve geri bildirim almalarını teşvik etmelisiniz. Tasarımcılara belirli tasarım adımlarını dikte etmek yerine, kullanıcı sorunlarını tartışmaya odaklanmak ve çözüm önermeden önce kullanıcı sorunlarını ele almak önemlidir. Bu yaklaşım, tasarımcılarla verimli ve işbirliği içinde bir çalışma ilişkisi geliştirmenize yardımcı olur.

Yöneticiler ve Diğer Kişilerle Çalışmak

Bu konudaki en iyi uygulamalar, her iki grup için de farklıdır.

Yöneticilerle iletişimde dikkat edilmesi gerekenler şunlardır:

1. Yöneticilerle iletişim kurmanın sırrı, onların yoğun insanlar olduğu için özlü olmaktır. İki paragraf yerine iki maddeyle söylemek istediğinizi ifade edebilirsiniz.
2. Herhangi bir olayın işe etkisi hakkında nitelikli veriler sunun. Gelir ve metrikler açısından ne anlama geldiğini açıklayın.

Diğer insanlarla iletişimde dikkat edilmesi gerekenler ise şunlardır:

1. Her takımdaki insanlarla mümkün olduğunca iletişim kurun.
2. Diğer ekiplerin, kullanıcı tabanını, teknolojiyi ve işi çok iyi anlamaya çalışın ve iletişiminizi bu sayede geliştirin.
3. En sık şekilde onları en son gelişmeler hakkında güncelleyin.

Teknolojiyi Öğrenmenin Ürün Yöneticileri İçin Önemi

Ürün yöneticileri olarak, kod yazmak genellikle işin büyük kısmını oluşturmasa da, hatta pazarlama temelli ürün yöneticisi gibi kodlamanın işin içinde hiç olmadığı durumlar da olsa her zaman işin kendisi gereği bir ürünün geliştirdiği ortamda bulunuruz. Böyle bir ortamda bulunmak mevcut teknolojileri çok iyi anlamayı gerektirir. En yaygın teknolojilerin nasıl çalıştığını anlamak, başarılı bir ürün yöneticisi olmanın temel bir parçasıdır. Teknolojiye olan bu anlayış, birçok açıdan size yardımcı olabilir.

Teknoloji öğrenmenin bu kadar önemli olduğuna dair nedenler:

1. Gerçekçi Olarak Neyin İnşa Edilebileceğini Bilmek

2. Mühendislerle İyi İlişkiler Kurmanıza Yardımcı Olur

3. Kararlarınızın Etkisini Anlamanıza Yardımcı Olur

İnternet ve Teknoloji Hakkında Temel Bilgiler

İnternet Nedir? İnternet, milyarlarca cihazın veri alışverişi yaptığı küresel bir ağdır. Merkezi bir kontrol noktası olmayan bu ağ, dünya genelindeki bilgisayarları ve cihazları birbirine bağlar. İnternet, veri iletimi için standart protokoller kullanır ve küçük paketlere böler.

İnternet Protokolleri

• IP Adresleri ve Alan Adları: IP adresleri, her cihaza atanan benzersiz tanımlayıcılardır. Alan adları ise insanlar tarafından daha kolay okunabilir adlardır. DNS (Alan Adı Sistemi), alan adlarını IP adreslerine çevirir.
• HTTP ve HTTPS: HTTP, veri transferi için kullanılan bir protokoldür. HTTPS ise daha güvenli bir versiyonudur ve veriyi şifreler.
• TCP/IP: TCP ve IP bir arada çalışarak, verilerin güvenli bir şekilde iletilmesini ve doğru hedefe yönlendirilmesini sağlarlar. TCP güvenilir veri iletimini sağlar, IP ise veriyi doğru hedefe ulaştırır.

Bulut Bilişim

“Bulut bilişim” veya “bulut hizmetleri,” verilerin ve uygulamaların internet üzerinde uzaktan erişilebilir bir şekilde depolandığı ve çalıştığı bir ortamı ifade eder.

Front-End ve Back-End

• Front-End (Ön Yüz): Kullanıcıların görüntülediği ve etkileşimde bulunduğu kısım. HTML, CSS ve JavaScript kullanılır.
• Back-End (Arka Yüz): Verilerin ve iş mantığının işlendiği kısım. Veritabanları ve sunucular burada yer alır.

Ek Teknoloji Bilgileri

Ürün yöneticileri için teknik bilgi, geliştirme süreçlerini daha iyi anlamalarına yardımcı olabilir. Çerçeveler (Frameworks), SQL, veri analizi dilleri ve veritabanları gibi konuları öğrenmek, ürün geliştirme kararlarını daha bilinçli bir şekilde almanıza yardımcı olur.

UI ve UX — Kullanıcı Arayüzü ve Kullanıcı Deneyimi

UI (Kullanıcı Arayüzü)

Kullanıcıların bir web sitesi veya uygulama ile etkileşimde bulunduğu bölümdür. UI tasarımı, renkler, düzen ve etkileşim öğelerini içerir. Bir web sitesinin nasıl göründüğü ile ilgilidir.

Kullanıcı Deneyimi (UX) Nedir?

Kullanıcı Deneyimi (UX), bir ürün, hizmet veya sistemle etkileşimde bulunurken bir kullanıcının genel etkileşim ve memnuniyetini ifade eder. Bu, kullanılabilirlik, erişilebilirlik, estetik ve işlevsellik gibi çeşitli yönleri içerir.

Gerçek Dünyadan Sanal Dünyaya

Kullanıcıların kendilerini rahat ve aşina hissetmelerini ve kullanılabilirliği artırmak için gerçek dünya deneyimlerini sanal arayüzlerde çevirmek önemlidir. Örneğin, gerçek dünyada bir alışverişte önce bir ürün seçersiniz ve sonra ödeme yaparsınız, önce ödeme yapıp sonra ürünü seçme işlemi olmaz. Sanal dünyada örnek bir alışveriş deneyimi, kullanıcıların gerçek dünyada olduğu gibi aşina olacakları bir deneyim olmalıdır.

A/B Testi

A/B testi, iki veya daha fazla farklı tasarım veya içerik seçeneğini karşılaştırmak için kullanılan bir yöntemdir. Bu test, kullanıcıların hangi seçeneğin daha etkili olduğunu belirlemek için gerçek verilere dayalı kararlar almalarına yardımcı olur. A/B testleri, UI ve UX iyileştirmeleri için önemli bir araçtır.